如何解決管理的三個難題：責(zé)任、協(xié)同與激勵

管理有三難，分別是責(zé)任、協(xié)同與激勵。

責(zé)任與執(zhí)行

責(zé)任，在企業(yè)層面，就是崗位責(zé)任制，是指根據(jù)工作崗位的性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點，明確規(guī)定其職責(zé)、權(quán)限，并按照規(guī)定的崗位績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核及獎懲而建立起來的制度。

相信這點大家都容易理解，每個部門有部門職責(zé)，每個崗位有崗位責(zé)任。

但有了責(zé)任，并不代表就能各司其職，通力合作，直奔目標(biāo)。在履責(zé)過程中，常常還存在交叉錯位、扯皮推諉、責(zé)任真空、管理低效率等情況存在。

那么，如何才能做到責(zé)任明晰，執(zhí)行到位呢，我認(rèn)為應(yīng)基于以下三方面的考慮。

一、責(zé)任意識

如何把不同層級和崗位的員工放在統(tǒng)一的責(zé)任體系內(nèi)，是管理實踐一大難題。

有觀點認(rèn)為，組織內(nèi)只有兩個層級是有完整的責(zé)任意識的：

一個是老板，他承擔(dān)著生死存亡的壓力；

一個是一線員工，他們每天每時都有明確的任務(wù)指標(biāo)和行為要求。

而中間層即所謂的管理者，很容易成為“轉(zhuǎn)包商”，把上級分配的任務(wù)分配給下級，自己成為監(jiān)工。

這個觀點雖然說得有點偏頗，但現(xiàn)實中真不乏這種狀況的存在。

沒有承擔(dān)責(zé)任，并不表明無所事事，恰恰相反，很多管理者很忙，但就是沒有產(chǎn)生績效或戰(zhàn)略要求下的成果。

尤其為了顯現(xiàn)管理能力，隨意指使員工的管理者，很容易“自己給自己找事做”，導(dǎo)致偏離企業(yè)的方向，空耗資源。

所以，管理者在心態(tài)上和行為上要承擔(dān)起獨特的責(zé)任：

心態(tài)上，承擔(dān)起“合伙人”的責(zé)任，一切從公司戰(zhàn)略和執(zhí)行效率出發(fā)；

行為上，承擔(dān)起“服務(wù)員”的責(zé)任，服務(wù)好老板、服務(wù)好員工。

二、執(zhí)行效果

曾有管理業(yè)界研究過，企業(yè)執(zhí)行力差的原因不外乎五個：員工不知道干什么、不知道怎么干、干起來不順暢、不知道干好了有什么好處、知道干不好沒什么壞處。

1、不知道干什么

責(zé)任不清晰或責(zé)任偏離戰(zhàn)略，就是沒有解決好員工不知道干什么的問題上。

員工不知道干什么，就會根據(jù)自己的意圖去揣測，但這樣缺乏溝通的揣測，對于工作效果往往大打折扣。

2、不知道怎么干

原因較多，有的可能是指示接收不清晰，有的可能是能力或方法問題，如有的企業(yè)對員工做勵志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；

其中需要注意的是，對于管理者來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵志培訓(xùn)不會帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決問題更多是靠方法而非熱情。

3、干起來不順暢

主要是協(xié)同配合與流程的問題，在下一節(jié)“協(xié)同與流程”中會詳述。

4、不知道干好了有什么好處

5、知道干不好沒什么壞處

以上兩點，在第三節(jié)“激勵與考評”中會詳細(xì)展開說明。

三、目標(biāo)與責(zé)任的關(guān)系

關(guān)于目標(biāo)與責(zé)任，聯(lián)想集團(tuán)的三個方法論值得參考：目的性極強、復(fù)盤、分階段實現(xiàn)目標(biāo)。

1、目的性極強

解決戰(zhàn)略目標(biāo)與責(zé)任的關(guān)系問題，作為企業(yè)組織，任何崗位做任何工作都需要清楚自己的責(zé)任與目的，與戰(zhàn)略目標(biāo)是否強關(guān)聯(lián)。

一切應(yīng)以前線的業(yè)績?yōu)檩S心，解決客戶需求是企業(yè)存在的唯一理由，要求管理者在設(shè)置流程、分配任務(wù)時盡量避免員工瞎忙空轉(zhuǎn)不出業(yè)績的情況。

2、復(fù)盤

及時總結(jié)成功經(jīng)驗和失誤教訓(xùn)，能讓整個團(tuán)隊的能力得到扎實的積累。

3、分階段實現(xiàn)目標(biāo)

把目標(biāo)分拆成按階段關(guān)聯(lián)的子目標(biāo)，既符合項目管理的科學(xué)性，又顧及到團(tuán)隊成就感的心理因素。用不斷循環(huán)向前的成就感鼓舞團(tuán)隊士氣，保持團(tuán)隊最佳的狀態(tài)。

協(xié)同與流程

相對于責(zé)任不清晰，協(xié)同問題更加難以解決，也就是上面提到的干起來不暢順的問題。

并不是每個部門的目標(biāo)，累加起來就等于企業(yè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)實情況經(jīng)常發(fā)生偏離甚至沖突的現(xiàn)象，需要執(zhí)行者協(xié)同起來共同發(fā)揮最大價值。

層級之間、部門之間的協(xié)同，大部分企業(yè)主要是靠人的自覺性與責(zé)任心來推動，自由發(fā)揮，未能形成系統(tǒng)，效果喜憂參半。

一、協(xié)同為什么難

1、各掃門前雪，只為部門績效負(fù)責(zé)

企業(yè)大了，人多了，混工作混日子就容易了，人的自我驅(qū)動力就會變得越來越弱，再加上績效考核的邊界所限與利益趨避，驅(qū)使大家“各掃門前雪”，凡是有考核的，大家積極去做，想方設(shè)法拿高分，即使一件事情對公司長遠(yuǎn)利益有傷害也在所不惜，形成“三不管”地帶，在很多組織都容易產(chǎn)生協(xié)同不順暢的現(xiàn)象。

2、部門墻，只考慮專業(yè)，不考慮組織目標(biāo)

部門專業(yè)化和崗位專業(yè)化的不斷發(fā)展，會在企業(yè)中造成難以逾越的部門墻。每個人都成為自己領(lǐng)域的專家，都站在專業(yè)的角度來思考，而不是站在組織共同目標(biāo)上，從來不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。

3、員工獨立思考能力缺失

把責(zé)任分層落實相對容易，分流程落實難上加難。很多管理者焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理層級間協(xié)同的問題。久而久之，變成管理者指揮各部門各崗位，員工成了“聽令行事”者，喪失獨立思考及做事的能力。有些初期還很享受這種感覺，不停地想出一個又一個主意，員工去執(zhí)行，效果還不錯，頗自得。這就像三國孔明先生，自己累死，終究無法安天下。

二、如何協(xié)同效率更高

那么如何協(xié)同，才能將不同責(zé)任體系內(nèi)的員工共同創(chuàng)造最大效益呢，主要是通過系統(tǒng)化、流程化。企業(yè)如果不能協(xié)同，不能形成系統(tǒng)，就無法發(fā)揮組織化的力量。

系統(tǒng)化、流程化是異常艱難的過程，很多企業(yè)都試圖這樣做，但大多半途而廢，或者還在艱難探索。

在現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)組織活動中，科技是第一生產(chǎn)力，對于集成系統(tǒng)流程化的建設(shè)，要大力度支持與投入，這是未來是否能夠活下來的關(guān)鍵，可能未來十年十五年的競爭力就此形成。

通過系統(tǒng)化與流程化，使員工更加明晰在流程中的責(zé)任，誰是誰的內(nèi)部客戶，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色，向他人提供什么服務(wù)，有哪些控制點，需要輸出什么內(nèi)容等，組織各方力量協(xié)同起來就會順暢得多，從而減少內(nèi)耗、提高效率。

再通過作為管理者的發(fā)動機帶動，組織就會運動起來，一個運動起來的組織，在面對變化、逆境時就能堅持下來、生存下來，甚至逆流而上。

說到發(fā)動機，不得不說聯(lián)想的發(fā)動機文化，在聯(lián)想，做事中規(guī)中矩、一絲不茍，上級叫做什么就做什么，上級叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權(quán)，這叫齒輪文化，齒輪可以高效運轉(zhuǎn)，但本身不產(chǎn)生動力。

聯(lián)想提倡的是發(fā)動機文化，意思是最高管理層是大發(fā)動機，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的中小發(fā)動機。

大發(fā)動機制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線，每個中小發(fā)動機努力吃透總目標(biāo)，然后領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標(biāo)，以及相應(yīng)的責(zé)、權(quán)和利。

組織如果有了像聯(lián)想一樣的大中小發(fā)動機，即使在政策、市場環(huán)境惡劣的時候，也不那么容易倒下。

企業(yè)在前進(jìn)過程中，就像一輛自行車，要想取得平衡，就必須在行進(jìn)中，學(xué)會眼、手、足的協(xié)同。

具體到工作職責(zé)，要學(xué)會思考，人與人之間、部門與部門之間如何保持握手關(guān)系，而不是對立關(guān)系，如何防止斷鏈。一旦斷鏈，自行車就會失去平衡，摔跤跌倒，無法持續(xù)前進(jìn)。

激勵與考評

員工不知道干好了有什么好處，或者知道干不好沒什么壞處，都會使組織缺乏動力，運轉(zhuǎn)不起來。要解決這問題，必須引入激勵與考評。

一、激勵做得好，能夠讓企業(yè)擁有持續(xù)的生命力

當(dāng)企業(yè)建立了責(zé)任和協(xié)同體系之后，就要考慮如何讓員工主動地承擔(dān)起責(zé)任，也就是如何激勵員工。

激勵就是分錢嗎？

發(fā)動機要驅(qū)動起來靠什么，靠的是激勵，有人說，激勵就是分錢。

分錢分出名堂的，古代有梁山宋江，宋江既不能文，也不能武，卻能當(dāng)上了梁山老大，對其他梁山好漢分錢物、送溫暖，講感情、給理想，是個分錢高手。

現(xiàn)代有華為任正非，曾經(jīng)有人讓華為任正非用最簡單的詞語概括一下自己在華為的作用，任老板的回答是兩個字：“分錢”。分錢絕不是一門簡單的技術(shù)活。

分錢的依據(jù)是什么？能夠讓組織成員共同認(rèn)可的依據(jù)是什么，這難倒很多人。

薪酬激勵的根本是評價事，不是評價人，管理者主要責(zé)任不是找人的毛病或缺點，是評價人在崗位責(zé)任上發(fā)揮的價值，人是否達(dá)到了工作要求，在結(jié)果和目標(biāo)之間做考核。

現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)靠分工與一體化運作，哪個環(huán)節(jié)都不能掉鏈子，一定要把每個短板都及時補上，調(diào)動資源來解決問題。

考評的目的是糾偏，是看員工的工作結(jié)果跟要求有沒有差距，是主觀原因還是客觀原因。

從企業(yè)管理角度來講，激勵既是分錢，也不僅僅是分錢。

惠普前中國區(qū)總裁孫振耀老師在視頻授課時說，沒有物質(zhì)是不行的，只有物質(zhì)是不夠的。

激勵要解決物質(zhì)的問題，這是基礎(chǔ)，但僅僅分錢并不能保證組織能夠持續(xù)發(fā)展下去，分錢是內(nèi)涵高深的管理藝術(shù)，分得不公不正，就容易鬧矛盾搞分裂。

激勵并不僅是分配桌面上的蘋果，更重要的是通過激勵驅(qū)動團(tuán)隊踮起腳尖、奮力跳起來、爬到樹上去摘，繼而去種植更多的蘋果樹，再分配再創(chuàng)造，一直持續(xù)下去。

企業(yè)要解決了價值評價和價值分配問題，也就解決了價值創(chuàng)造的動力問題，使價值創(chuàng)造成為可能，企業(yè)才得以持續(xù)。

二、科學(xué)公平的考評是激勵能夠起作用的前提

要想使激勵能夠在組織中起到正面的引導(dǎo)作用，公正的考評是激勵能夠起作用的前提。干好干壞一個樣，才是最大的不公平。

主觀的不公平就會導(dǎo)致人心不穩(wěn)，進(jìn)而導(dǎo)致組織懈怠。那么如何考評才能做到科學(xué)公平呢，我認(rèn)為應(yīng)至少考慮以下三點：

1、明晰的管理者考核職責(zé)

績效考評絕不僅僅是人事或薪酬部門的事，而是所有管理者的事。每一個層級的管理者對直接下屬的績效考評承擔(dān)全部的責(zé)任，并根據(jù)過去一年的觀察對下屬進(jìn)行主觀評價，不應(yīng)一級推一級，最后責(zé)任都推到老板身上。

這就要求每一位管理者承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，不管給部下打多少分，不管是在每一個小科目上如何評價下屬，都是頂頭上司一個人的責(zé)任和主觀看法。

盡管管理者可以通過360度反饋體系征求其他人的意見，但是群眾的意見應(yīng)僅僅作為參考，或者是驗證管理者的看法。

2、科學(xué)的績效考評程序

作為一名管理者，應(yīng)該每年一次給直接下屬做出一份詳細(xì)完整的績效考評報告，報告主要包括四個部分：

（1）上年度工作任務(wù)的完成情況。需要針對上一年度崗位職責(zé)上列明的所有工作任務(wù)一項一項地去評判，最好有具體的案例做支撐。

（2）定性分析，針對各項技能指標(biāo)進(jìn)行評判。比如判斷能力、技術(shù)水平、專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、團(tuán)隊合作、決策能力與溝通能力等十多項，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標(biāo)準(zhǔn)還有多大差距，最好也有具體的案例做補充。

（3）下年度個人發(fā)展計劃。根據(jù)與員工溝通時得到的信息，指導(dǎo)下屬制訂下一年度的重點改進(jìn)計劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什么培訓(xùn)，需要其他人提供什么幫助等等。

（4）員工個人意見。與上司面對面溝通后，在理解了上司的觀點和背后的邏輯之后，對上司的評價給出自己的意見，一旦員工有不同的看法，就會啟動越級申訴程序。所以各級管理者一般都會盡力避免把自己的觀點強壓給部下，而是努力做到以理服人，讓下屬口服心服。

3、績效考評是管理的重心，但不是全部

媒體報道索尼破產(chǎn)的消息，我鏈接閱讀了索尼前常務(wù)董事天外伺朗撰寫的文章《績效主義毀了索尼》。

文章提到，索尼作為業(yè)界創(chuàng)新先鋒淪為落伍者，績效主義是罪魁禍?zhǔn)祝?/p>

因為要考核績效，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向；

因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延；

設(shè)置精巧的激勵機制卻導(dǎo)致員工不再關(guān)注業(yè)績本身，而是與公司玩起了博弈，在激勵考核方面，員工與公司“斗智斗勇”，往往獲得了短期的收益卻損害了長期的發(fā)展；

人們傾向于確定比較容易實現(xiàn)的目標(biāo)，開始與公司玩起了討價還價的游戲。

由于批判的是人們奉為“管理圣經(jīng)”的績效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論。

2012年5月，萬科董事長王石在微博中發(fā)表了同樣的個人觀點，提到績效主義像企業(yè)膿包，績效主義看似公平，但缺少內(nèi)涵，它只能只靠利益刺激，未結(jié)成精神共同體，企業(yè)最終將走向平庸。

我并不同意文章中對索尼的倒下完全歸罪于績效主義的觀點。

縱觀國內(nèi)外很多成功企業(yè)的例子，運用績效管理所帶來的巨大成效是無容置疑的，其中不乏三星這樣的巨頭。

也許索尼開展績效考評的初衷是好的，但往往中基層管理者在實際應(yīng)用中，只有小利益沒有大責(zé)任，缺乏流程化的協(xié)同，少了管理權(quán)威的資源配置，拿著僵化的文件比對，機械式打擊人。

這讓我想起大禹治水的故事，是堵還是疏，一味靠堵可能洪水反而越來越泛濫，治水須順?biāo)裕挥惺瓒陆Y(jié)合、以疏為主，以堵為輔，最終成今日中國之雛形。

文章觀點的提出，讓很多醉心于績效考核的我們看到了硬幣的另一面。

如何能夠走出績效考核的死胡同，多一些對人才選用育留、對組織持續(xù)發(fā)展更深入的思考，是我們這一代管理者亟待要思考的問題。

必須承認(rèn)，成功的管理沒有定式，需要我們在日常工作當(dāng)中不斷思考、努力摸索。或許，這也正是管理實踐的魅力所在。

結(jié)語

職業(yè)經(jīng)理人需要不斷學(xué)習(xí)不斷進(jìn)步，學(xué)什么呢？

學(xué)理論、觀點、案例、經(jīng)驗，都不能直接為我們復(fù)制所用。

我想，主要是學(xué)管理思維，讓我們開動腦筋去思考，但管理思維僅僅停留在知識的層面，須將知識轉(zhuǎn)化為能力、行動，才能產(chǎn)生出實際的執(zhí)行效果，這就需要我們卷起袖子去摸索、去實踐。

道理雖淺、踐行不易，這是一種借力前行的思維，可以少走彎路，少繳學(xué)費。

雖然行業(yè)不同，但管理內(nèi)在的規(guī)律有其相通性，只要堅持加以實踐，摸索提煉，總會找到適合自我成長、持續(xù)發(fā)展的管理之道。