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      2013年10月03日    價值中國      
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        “子曰:不在其位,不謀其政”,這句話出自《論語·泰伯》,意思是告誡人們如果不在那個位置,就不做與此位置有關的事。千百年來,人們對此話褒貶不一。反對者認為,這與“事不關己,高高掛起”的自私觀念同出一轍,孔子是讓人們持看客心態。也有人說,孔子肯定和鼓勵“各人自掃門前雪,不管他人瓦上霜”的行為,他們認為這是孔子思想消極的部分,應給予批判。但是,我們不禁要問,講求“齊家、治國、平天下”的孔子怎么能讓人這么消極被動和麻木不仁呢?這與他的入世思想不是有所背離嗎?其實,持這些反對意見的人,沒有真正理解孔子這句話的真實含義。

        孔子此言,本是孔子針對政事而言的,它是在講權力與責任的關系,權力與責任是相輔相成的。如果一個人不在其位,也就沒有相對于其位擁有的權力,所以也根本承擔不了相應的責任,也就不可能謀這個位置的事,即使謀也謀不好。大千社會、茫茫人海,每個人在社會中都承擔著各自不同的角色,由于崗位和角色不同,其對應的權利與責任也就不盡相同。這就要求固定的角色與位置必須有相應清晰的定位和明確的責任,這樣每個個體才能準確恰當地履行好自己的崗位職責。如果定位不準確,就會出現盲目的越位和替別人代勞的現象,從而造成管理的無序。

        孔子的“不在其位,不謀其政”,就是告訴世人要使自己在社會和組織中有一個清晰準確的定位,“位”與“政”應該統一起來,這樣社會和組織才能有序地發展。

        首先,在一個企業組織中,處理好“位”與“政”的關系尤為重要。不同崗位的員工有不同的崗位職責,只有員工認清自己的崗位責任,“在其位而謀好其政”,圓滿地完成好本職工作,企業才能健康有序地發展。一個企業,如果董事長干總經理的事情,總經理干部門經理的事,而員工卻整天考慮公司的發展戰略,那么這個公司怎么能發展?結果只會出現“位政分離”的混亂局面。縱觀成功的企業,都是崗位責任清晰、分工明確、管理無越界的管理典范,都是孔子“不在其位,不謀其政”的實踐者。

        其次,也要辨證地看“不在其位,不謀其政”。孔子的“不在其位,不謀其政”,不是絕對地要求人們對別人的事不聞不問,是不能超越于自身權利而履行職責。它并不是不講求互幫互助,也并不是不講求團隊精神,相反,“不謀其政”恰恰是一個團隊團結的必要保障,也是和諧工作的前提。只有不越界,才能更好地進行協作管理,只要把每個人的每個環節做好做精,由各個環節組成的管理自然就會實現精細化、科學化、有序化。

        另外,孔子這里講的“位”是相對的概念。一方面,“位”相對于群體時,具有普遍性的特征,作為群體中的一員,既要保持個人的獨立,又要有群體的相互協作,“位”是某個群體中的“位”,不是獨立存在的。另一方面,“位”相對于個體而言,它具有獨特性、專業性特征,必須做到“在其位,謀其政”,把自己的事情一定要做精做專做好。

        孔子的“不在其位,不謀其政”這句話,具有很深刻的哲學理念,倡導的是一種“位政統一”的管理思想。它告訴人們,一定要給自己作一個清晰準確的定位,每個人要立足本職,不做與自己權利不匹配的事情。要把自己的工作做精、做扎實,不要本末倒置。如果一個組織每個本位上的“政”疏于打理,這個組織肯定會出現管理混亂、運行無序的狀況,這個組織的管理就會出現大問題。從辨證的角度分析理解孔子的“不在其位,不謀其政”這句話,并且認真踐行好這句話所描述的哲學實質內涵,無疑對企業家管理好一個企業有著很好的啟迪。
     

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    隨機讀管理故事:《耳聾的青蛙》
    有一次,有一群青蛙比賽爬上一座高塔。

    許多人聚集在高塔周圍觀看。他們不相信參賽的青蛙能登上塔頂,于是大聲喊"別費勁啦!你們這些青蛙是不可能到達終點的!"聽到這些話,一些青蛙開始退出比賽。但有一些青蛙還在堅持,向塔頂前進。

    觀眾們繼續在喊:"別費勁啦!你們也不會成功的!"隨后不久,青蛙陸續放慢腳步,放棄了比賽,此時只剩下一只青蛙還在默默地向上爬,而且越爬越有勁。

    接近終點的塔頂了,那只青蛙用盡全力終于登上了塔頂。此時塔下群眾一片歡呼聲,歌頌這位青蛙英雄。

    人們好奇地想知道這只青蛙是如何堅持下來的。于是對它進行專訪在,此時人們發現:原來這只青蛙是個"聾子"!

    管理故事哲理

    切記,什么時候都是自己才是自己的主人,永遠不要讓別人的悲觀情緒毀掉你心中最美好的希望。對于新晉升的管理者也是如此。以前的同事,成了自己的下屬。這種角色的轉換完成之前,尤其是過渡期,新工作難以開展,抱怨也逐漸增多,以致于最后可能都懷疑自己根本不是當管理層的料兒。這時候,再加上身邊某些心懷不軌的人,在邊上私下談論、扇風點火,事情往往會朝壞的方向發展。所以,如果有人說你無法實現自己的夢想,那么不妨就"裝聾作啞"吧,于公于私都有好處。

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