如何才能防止他們這種性格發展到失控？

雷曼兄弟(Lehman Brothers)破產一年后，前首席執行官迪克•富爾德(Dick Fuld)又重新在電視上露面。他的一些最激烈言辭又一次引起討論。他在一則錄像片段中宣稱：“當我發現一個賣空者，我就挖出他的心臟，在他還活著的時候，當著他的面吃下去。”

在雷曼垮臺后，批評富爾德發火不難。。但鑒于富爾德曾在雷曼取得的顯著成就，一個更有趣的問題是：人們原本是否有可能發現其領導風格所潛藏的危險——并采取相應措施避免災難？我們需要堅強、有力而自信的領導人。但如何才能防止他們這種性格發展到失控？

企業心理咨詢公司PCL最近發表了一份名為《十年黑暗》(A decade of the dark side)的報告。該報告對過去10年高級經理人所做的1.8萬份心理測試進行了研究。測試中使用的霍根發展調查方法(Hogan Development Survey，HDS)與其它測試方法的不同之處在于，它分析了領導人失敗的原因，而不只是針對個人優缺點進行客觀的描述。

HDS方法的關鍵洞見是，很少有領導人既自信又自大、既熱情又暴躁，既勤奮又完美主義。大多數人的性格往往處于一個行為區間——比如，一端是無可挑剔、有充分理由的自信，另一端是具有破壞性的過度傲慢——的某個位置。訣竅就是找出人們在這個行為區間的位置。

PCL常務董事杰夫•特里克(Geoff Trickey)在倫敦發表了上述發現。他解釋道，堅強而獨特的個性特征既可以是正面的，也可以是負面的。在最好的情況下，它們有助于取得成功。在最糟糕的情況下，它們實際上會讓領導人行為出現偏差，破壞同事的忠誠和奉獻精神。

在遭遇壓力的情況下，領導人或許會依賴在過去讓他們獲益匪淺的那些優點。但凡事過猶不及。有益的優點可能變成非常極端的行為模式。于是，一個謹慎的領導人變得謹小慎微，一個富有想象力的領導人變得古里古怪，一個富有魅力的領導人變得愛玩弄權術。

成功也可能是糟糕的老師。特里克表示：“成功令人陶醉。它降低了自知之明，消磨了自制力，讓人變得放縱。”為了避免步入我們的優點的“黑暗面”，我們需要保留一些自知之明和自制力。

倫敦大學學院(University College London)心理學教授艾德里安•弗恩海姆 (Adrian Furnham)同意報告中過分顯露優點可能會讓人步入歧途的觀點。弗恩海姆解釋道：“哈利法克斯蘇格蘭銀行(HBOS)認為勇敢是領導人必備的一項核心素質。”HBOS的一些放貸決定就是太過勇敢了。

弗恩海姆又稱，在提拔員工時，我們既要注意其缺點，也要注意其突出的優點。我們應該當心平步青云的“企業神童”。引用領導力專家摩根•麥考爾(Morgan McCall)有關明星高管的著作，弗恩海姆指出，晉升過快的人因在某些方面表現出色而被提拔，但他們的缺陷卻被有意地忽視了。在就任力所不逮的職位后，他們的缺點很快就會顯露無疑。

這就是不好的一面。那么，我們到哪里去尋找現今及未來需要的領導人呢？或許令人頗感意外的是，一些人表示，常被指責過分傲慢和自大的自戀型領導人，如果得到有效的引導，或許正好擁有符合時代需要的品質。

人類學家、心理學家邁克爾•麥考比(Michael Maccoby)幾周前在《華盛頓郵報》(Washington Post)上撰文指出：“高效的自戀狂可能富有魅力，擅長鼓舞士氣。”他們有眼光，敢冒險。他們會利用變革混亂時期的不確定性，采取相應行動。麥考比贊同巴拉克•奧巴馬(Barack Obama)雄心勃勃推動美國醫療變革 的努力。他稱：“只有高效的自戀狂才會嘗試如此深遠的變革。”

這里描述勝任的關鍵形容詞顯然是“高效”一詞。缺乏自知之明的自戀者是不切實際的空想家：感情孤僻，嚴重不信任他人。自戀者需要優秀的同事，尤其需要一個可信賴的伙伴或副手——用麥考比的話說，一個“高效、執著的人”——好讓他們最大限度地發揮才能。但高效的自戀者擁有深刻的洞察力，容易嘲笑別人。

富爾德的副手喬•格雷戈里(Joe Gregory)因助長、而非牽制其上司的過度行為，而飽受部分同事的指責。

這是一個讓人著急的情況。強有力的優點如果不受限制，可能讓我們遭遇失敗，但如果沒有強有力的領導人，企業和機構就會倒閉。掌握不好其間的平衡，你就會陷入危險。

麥考比在早先發表于《哈佛商業評論》(Harvard Business Review) 2000年1月刊的文章中寫道：“對于那些自戀型領導人已認識到自己缺陷的公司而言，這將是最佳時機。對其它公司而言，這可能是最糟糕的時機。”

我們早就受到過警告。

譯者/君悅