企業領導者應具備的基本素質

 

    領導者必須知道“義”之所在，這個義就是道德。孔子還說：“德不孤、必有鄰”。意思是說，擁有道德的人就不會是“孤家寡人”了，必然會有一些人團結在他的周圍。作為一個成功的企業領導，要的就是這種“德不孤、必有鄰”的影響力和凝聚力。

 

    有一個著名案例，最能夠說明張雪奎教授的思想。2010年1月，全球第三大航空公司——日本航空公司因為經營陷入困境，不得不向法院遞交了破產申請。為了拯救日航，日本政府邀請了有“經營之神”之稱的京瓷公司創始人稻盛和夫出任日航的董事長。在他的領導下，日航實施了一系列“重建計劃”，很快實現了扭虧為盈。

 

    是什么樣的手腕，日航從宣告破產重建到重新 上市 ，只用了2年零7個月的時間呢？稻盛和夫先近日接受媒體采訪時講述了拯救日航的全部秘密。稻盛和夫認為，企業的經營最重要的不是確立經營的戰略，而是那些看不見的公司風氣和員工的意識。

 

    以下為稻盛和夫自述原文：

 

    1962年以來，日本政府的企業再生支援機構協助破產企業重建，總共有138家，其中有將近半數的59家企業在重建過程中最終消亡，而重新獲得上市的企業只有9家，而且從著手重建到上市的最短時間，也花了7年多時間。日本航空公司從宣告破產重建到重新上市，只用了2年零7個月的時間，所以許多人不相信我們，認為我們有些虛假的動作，而且還斷言一定會出現第二次破產。

 

    我想，媒體的懷疑是有根據的，因為日本航空公司在過去的幾年中，已經宣布過多次重建計劃，但是最終都沒有實現，最后不得不選擇破產。但是，我在這里可以很自豪地告訴大家，2011年度，我們的純利潤達到了1840億日元，預計2012年度將會達到2490億日元，能獲得這么高利益的航空公司，在全世界為數很少。而且，公司重新上市后，政府通過再生支援機構支援我們的3500億日元的資金，我們不僅已經全額償還，而且還多給了3000億日元，在政府財政困難的情況下，這也算是我們對于國家的一份貢獻。

 

    日本航空公司為何在這么短的時間里獲得新生？許多專家學者正在研究探討其中的秘密。我想，除了金融機構免除了公司的債務，政府也提供了重建支援資金，還有廣大的股東給予的理解和支持，如果一定要說到秘密的話，這秘密會有5個。

 

    第一，是我零工資的奉獻給了全體員工以很大的精神鼓勵。我接受政府的邀請出任公司董事長時，已是80歲的老人，在許多員工眼里，我是他（她）們的爺爺、父親或叔叔，我一生與日本航空公司沒有什么關系，卻愿意不領一分錢的工資為日本航空公司的重建奉獻最后的力量，給了全體員工一個很好的榜樣。

 

    第二，按照政府再生支援機構的重建要求，日本航空要裁員一部分員工，但是，同時也要保護更多的員工能夠繼續留在公司里工作。我之所以答應政府的邀請到日本航空公司來擔任董事長，是認識到日本航空公司不能讓它倒閉，不能讓它影響日本經濟，盡可能地保住更多人的工作機會。所以，雖然社會上也有些議論和反對擔憂之聲，我還是以一種歷史責任感走進了日本航空公司。

 

    第三，我擔任董事長后，做的第一件事，就是要明確日本航空公司的經營目標，并將這一目標反復向全體員工傳達，讓每一位員工時刻牢記自己要做什么，公司要做到什么。這一做法，與我創建和經營京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺得，企業是為了全體員工的幸福而存在的，企業如果僅僅為了追求利益而不顧員工的幸福，那么員工的心就會離去。因此，只有把員工的幸福放在第一位，大家團結一心，經營者與員工的心靈產生共鳴，企業才能走出困境，才能獲得健康發展。

 

    第四，在日本航空公司，我用我的經營哲學和人生觀，對企業進行了變革 ，尤其是對官僚體制進行了徹底的變革 。日本航空公司之所以破產，是因為盲目的擴張和嚴重的官僚主義。現場與總部的渠道不同，現場的要求和問題反映不到管理層，所以，我首先對企業的經營服務意識進行了變革 。我原本以為，航空公司最關鍵的要素，是擁有最先進的客機和最完善的設施。但是，當我成為日本航空公司董事長后，我發現，給乘客提供一流的優質服務和舒適安全的飛行環境，才是最為重要的。因此，我深入到第一線現場，與乘客、與機長、與客艙服務員、與行李搬運員，與其他的地勤人員交流，一起商議提高服務質量的問題，一起研究如何改善客艙餐，制定了40個項目的服務內容，讓員工和我一起擁有共同的價值觀，擁有共同的經營理念，做到“物心兩面”一致，日本航空公司新的企業理念也因此形成。

 

    讓優秀的員工脫穎而出，選拔優秀的員工擔任管理干部，培養一批年輕優秀的人才，也是我們十分重視的工作。因為只有這樣，公司才能打破陳舊的官僚體制，讓每一位員工樹立起經營者的意識，建立起一種創新的公司規則，人人成為公司的主人。

 

    第五，我擔任董事長后，最為吃驚的是，公司的各項統計數據不僅不全，而且統計時間很長很慢，往往需要3個月之后才能搞全數據，以至于經營者無法迅速掌握公司的運營情況。所以，在對企業內部進行變革 時，我特別關注統計工作。經過變革 ，現在各個部門的數據做到即有即報，公司詳盡的經營報告，做到了一個月內完成。

 

    同時，對于公司內部經營體制實施了變革 ，實行了航線單獨核算制度，并確定了各航線的經營責任人。

 

    許多人認為，企業的經營，最重要的是確立經營的戰略，但是我認為，最重要的是那些看不見的公司風氣和員工的意識。也就是說，如果每一位員工都能夠以自己的公司而自豪，都能夠發自內心地為公司服務，那么這一家公司就一定會發展得很好。相反的，員工成為批評家經常批評自己的公司，那么，這樣的公司就一定會破產，經營者再努力也好不起來。

 

    所以，日本航空公司之所以能夠走出困境重新上市，是因為在短短的2年多時間里，公司風氣改變了，員工的意識改變了，員工發自內心地與公司同心同德同努力。所以，我要感謝我們的員工，是他（她）們辛勤的努力，才拯救了自己的公司。這才是日本航空公司獲得重生的最大秘密。

 

    從稻盛和夫的自述中沒有講出多少日航起死回生秘訣，但是這個總能傳遞溫暖和曙光的老人，已經成功地創辦了兩家世界500強的企業家，他當然清楚接手意味著什么，這是押上了他的一世英名。