麥當(dāng)勞：創(chuàng)新“源”來很簡單

    麥當(dāng)勞的故事開始于上世紀(jì)30年代后期。1937年，麥當(dāng)勞兄弟Dick和Mac在Pasadena以東的地方開了一家很小的汽車餐廳，餐廳的生意十分紅火。三年后，他們又洛杉磯東50英里的SanBernadino開了一家更大的汽車餐廳。餐廳的菜單內(nèi)容豐富，有25個(gè)品種，包括牛肉漢堡、豬肉漢堡、烤牛排等。到了上世紀(jì)40年代中期，那里成了全城最好的青少年聚會(huì)場所。汽車餐廳出售的食品都價(jià)格低廉，越來越多的汽車餐廳開張后，商家們開始在勞動(dòng)力上展開競爭。

    創(chuàng)新之一:快速服務(wù)系統(tǒng)

    隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的增長，勞動(dòng)力也開始流向高報(bào)酬的工作，汽車餐廳服務(wù)員的高流動(dòng)率使得餐廳的運(yùn)營成本不斷增加。最后，麥當(dāng)勞兄弟得出結(jié)論：汽車餐廳的利潤將被擠榨殆盡。擺在他們面前的路有兩條：要么賣掉餐廳，盡管現(xiàn)在還在贏利；要么重新改造他們的經(jīng)營模式。兄弟倆還不想這么早退休，所以他們決定花大力氣，進(jìn)行企業(yè)改造。

    他們把菜單簡化到只有漢堡包、吉士漢堡、飲料、牛奶、咖啡、炸薯?xiàng)l和餡餅。所有漢堡包都預(yù)先切成標(biāo)準(zhǔn)大小，并以標(biāo)準(zhǔn)程序進(jìn)行加工。由于簡化了產(chǎn)品線，他們能預(yù)先對食物進(jìn)行包裝，這樣就大大提高了對顧客的反應(yīng)速度。為了降低成本，他們把瓷器餐具換成了紙袋、紙杯和包裝紙，這樣就不用洗碗了。餐廳建筑也被改成了八角形，巨大的玻璃窗從屋頂直落到柜臺(tái)。顧客訂餐時(shí)可以看見食物加工的全過程。由于降低了成本并很好地控制了配餐比例，他們的漢堡包價(jià)格能低到15美分一個(gè)。在餐飲業(yè)，沒有一家企業(yè)能和他們完全類似。自從重新開張后，麥當(dāng)勞兄弟開始大展宏圖。在1950年代中期，汽車餐廳的收入為35萬美元，而麥當(dāng)勞兄弟就分享了10萬的凈利潤。

    創(chuàng)新之二:特許經(jīng)營權(quán)

    麥當(dāng)勞兄弟發(fā)明的快速服務(wù)系統(tǒng)很快被模仿，兩年之內(nèi)，加利福尼亞市場上，快餐店就像洪水一樣泛濫起來……

    時(shí)至1955年，出售地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營權(quán)成了特許經(jīng)營的首要規(guī)則，標(biāo)高材料價(jià)格也成了通行的做法。地區(qū)獨(dú)家特許經(jīng)營的問題在于，擁有特許經(jīng)營權(quán)的商家會(huì)分割他們獨(dú)家經(jīng)營的地區(qū)，進(jìn)入更小的地區(qū)，把他們手上的特許經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)賣給其他的投資者。DairyQueen發(fā)明的經(jīng)營模式類似一個(gè)“批發(fā)商— 零售 商”模式。個(gè)體店購買了特許執(zhí)照后，執(zhí)照費(fèi)使他們背上了沉重的負(fù)擔(dān)，每層特許經(jīng)營授權(quán)者又要從原料 銷售 中拿走屬于他們的份額，剩下給地方經(jīng)營者的利潤就十分微薄了。最后，許多店都被迫關(guān)門，或者在菜單上增加更多不需從特許經(jīng)營授權(quán)者那里購買的項(xiàng)目。于是特許經(jīng)營體系就失去了控制，不再能保證其質(zhì)量和統(tǒng)一一致的服務(wù)。許多連鎖店剛開始時(shí)都發(fā)展迅猛，但發(fā)展到幾百家店時(shí)，大多數(shù)都停止了增長。特許經(jīng)營授權(quán)者從出售地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營執(zhí)照中賺足了錢，但許多開店的商家卻賠了本。

    麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營者賺的錢比自己多四倍，但將麥當(dāng)勞發(fā)揚(yáng)光大的RayKroc卻因此發(fā)現(xiàn)了特許經(jīng)營方式成功的秘密……

    RayKroc是一個(gè)賣牛奶混合器的銷售員。1954年，他從銷售報(bào)告看到在加利福尼亞SanBernardino的一家小汽車餐廳在購買大量做奶昔用的牛奶混合器。他對此十分好奇，于是拜訪了餐廳老板麥當(dāng)勞兄弟，想搞清楚為什么一個(gè)小小的汽車餐廳需要用這么多牛奶混合器。

在麥當(dāng)勞兄弟那里看到的一切令他大開眼界，Kroc馬上意識到如能在全國范圍內(nèi)擴(kuò)大麥當(dāng)勞兄弟的業(yè)務(wù)，其潛力非常之大……Kroc回到芝加哥，一周內(nèi)他又返回西海岸，同麥當(dāng)勞兄弟簽訂了一個(gè)合同，得到了麥當(dāng)勞兄弟在全美的獨(dú)家特許經(jīng)營權(quán)。協(xié)議的有關(guān)條款規(guī)定，只能賣特許經(jīng)營權(quán)給開麥當(dāng)勞店的經(jīng)營者，而不許把特許經(jīng)營權(quán)分區(qū)出售，每賣一個(gè)特許經(jīng)營權(quán)麥當(dāng)勞兄弟收費(fèi)950美元。Kroc向每位購買特許經(jīng)營權(quán)的商家收取餐廳銷售額的1.9%作為服務(wù)費(fèi)，其中的0.5%用來支付給麥當(dāng)勞兄弟，作為使用他們名字和營運(yùn)模式的費(fèi)用。

    Kroc接受了這一交易，最早是因?yàn)樗胪ㄟ^這種合作方法來銷售更多的牛奶混合器，可在回芝加哥的路上，他左思右想，得出結(jié)論，銷售牛奶混合器不能成為這個(gè)新生意的核心業(yè)務(wù)。合同已經(jīng)簽下了，必須要讓它運(yùn)作起來。Kroc很快就重新回到漢堡包業(yè)務(wù)上來了。作為銷售員，他曾經(jīng)向許多特許經(jīng)營連鎖店銷售過牛奶混合器，所以他非常熟悉地區(qū)特許經(jīng)營中可能出現(xiàn)的問題。他確信目前所有的特許經(jīng)營方式都行不通，必須要找到一種全新的方式來建立自己的特許經(jīng)營模式。就在1955年3月2日，Kroc創(chuàng)建麥當(dāng)勞營運(yùn)模式的時(shí)候，快餐連鎖市場已店滿為患，有肯德雞、漢堡王、TacoBell、BurgerChef、BurgerQueen、Carol’s和Sandy’s。許多連鎖店都不能立足，很多都被大型食品加工公司和設(shè)備公司收購。

    在與麥當(dāng)勞合作前的幾個(gè)月，Kroc度過了他的52歲生日。他是一個(gè)永遠(yuǎn)的樂觀者，從不為將來要賣什么東西發(fā)愁，他一生中經(jīng)歷過的許多挫折使他更加無所畏懼。雖然年過半百，但他卻擁有三十多歲年輕人的精力和毅力。他出售特許經(jīng)營權(quán)的方法和人們賣食品的方法沒有差別，他的成功是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了一種與別人共同成功的途徑，即顧客通過購買他的特許經(jīng)營權(quán)能夠獲得自身生意上的成功。這個(gè)簡單的創(chuàng)意在以前的食品特許經(jīng)營業(yè)是聞所未聞的。

    Kroc將特許經(jīng)營費(fèi)定得很低（比麥當(dāng)勞兄弟收的950美元高一些），當(dāng)其他的特許經(jīng)營授權(quán)者紛紛抬高價(jià)格把產(chǎn)品賣給特許經(jīng)營者以牟取高額利潤時(shí)，Kroc卻拒絕了這一誘惑。Kroc用麥當(dāng)勞特許經(jīng)營費(fèi)賺錢的唯一途徑是收取服務(wù)費(fèi)（凈銷售額的1.4%）。Kroc的特許經(jīng)營哲學(xué)是：授予特許經(jīng)營權(quán)的公司不應(yīng)該榨干特許經(jīng)營者的血汗錢，而應(yīng)該通過幫助他們成功來使自己獲得成功。Kroc制定的特許經(jīng)營政策和實(shí)踐方法為麥當(dāng)勞的經(jīng)營者提供了很好的激勵(lì)。

    為了親身體驗(yàn)一下麥當(dāng)勞兄弟的快速服務(wù)系統(tǒng)，Kroc在伊利諾斯州的DesPlaines開辦了自己的麥當(dāng)勞餐廳，取得了成功。Kroc把它作為樣板來吸引中西部的投資者，一開始他在對餐飲業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的人中推廣，接著又在鄉(xiāng)村俱樂部的富人中尋找投資者，但這樣開辦的特許經(jīng)營店都沒有獲得成功。

    案例:讓加盟商賺得比企業(yè)多

    SandyAgate是一個(gè)46歲的芝加哥資深記者，他夢想著有朝一日能擁有一家屬于自己的小公司。他在夜校攻讀了驗(yàn)光配鏡的學(xué)位，并在晚上和周末去實(shí)踐，希望能找到一種賺錢的買賣，這樣他就不用當(dāng)記者了。他的妻子Betty則挨家挨戶推銷天主教圣經(jīng)來貼補(bǔ)家用。1955年春，Betty恰巧到麥當(dāng)勞餐廳所在的那棟樓里去推銷圣經(jīng)，和一個(gè)叫JuneMartino的人聊了起來，此人正是Kroc的秘書，她有魄力、雄心勃勃而且樂觀開朗。