中國企業(yè)在去收購國外企業(yè)特別是西方國家的企業(yè)時，被收購公司所在地的政客、媒體常常會問：收購?fù)瓿珊螅蛦T的待遇如何？公司現(xiàn)有的技術(shù)將來會怎樣處置？如果是一個資源型的企業(yè)，是否會涉及國家利益？這些就是華為收購3COM、 中國鋁業(yè) 收購力拓失敗的典型原因。
針對這些疑問，我們通常會幫助客戶做兩方面的事情：首先是在公司宣布收購意圖之前，幫他們做好了解市場的工作，為其與被收購公司的主要戰(zhàn)略受眾的溝通牽線搭橋。要知道，人們對一個熟悉的公司所產(chǎn)生的恐懼感要少得多，這樣收購的過程會更容易一些。其次，某些公司會對戰(zhàn)略收購不是很有信心，那么我們也會為他們提供一種自圓其說的戰(zhàn)略溝通方案，這個主要是保證所有戰(zhàn)略溝通受眾，包括雇主、政府、主要投資者、監(jiān)管者，都會支持收購。
其實(shí)，不單是中國企業(yè)，在跨境收購中，很多其他國家的公司都沒有花費(fèi)太多精力思考“軟性問題”。假如一家外國企業(yè)要收購中國的一家企業(yè)，中國的員工肯定希望這家外國公司能夠跟中國的文化和理念相吻合，那么反過來，對方如此要求也是符合常理的。
知名的并購研究學(xué)者、荷蘭教授Geert Hofstede曾指出，如果你想實(shí)現(xiàn)成功的收購，那么就不要將自己的文化強(qiáng)加給對方，而是要想方設(shè)法去營造一個雙贏的局面。
從我們經(jīng)手的收購案例可以看出，成功的關(guān)鍵一點(diǎn)就是我們關(guān)注了幾個被收購方員工特別關(guān)心的問題：這次并購對我意味著什么？并購后我的工資會有什么影響？并購方對于這個公司的長期投資會是一個怎樣的情形？我的老板講哪種語言？
作為一個潛在的投資人去海外市場時，中國公司在找到收購目標(biāo)之前，就需要考慮一個問題：怎樣向當(dāng)?shù)厝苏f明，我們在尋找什么？如果找到了投資目標(biāo)，我們?nèi)绾文軌騽?chuàng)造一個雙贏的形式？如果中國公司能夠在海外市場證明自己是一個好雇主，而且重視長遠(yuǎn)投資，那么就會得到所有市場的歡迎。
中國的某些企業(yè)在這方面受到過巨大的挑戰(zhàn)，其中一個很大的原因是，外方會認(rèn)為這些企業(yè)得到了中國政府財(cái)政方面的支持。這些問題很復(fù)雜，因此也就需要更加深入的溝通。
就人性而言，不確定的事情都是負(fù)面因素。從歷史上看，一個公司的品牌要得到廣泛的認(rèn)可需要幾十年的時間。在如今的全球化背景下，一家在國內(nèi)很有名氣的公司，去國外做并購?fù)顿Y時，當(dāng)?shù)厝丝赡軓膩頉]有聽說過。
這就像很多大型歐洲企業(yè)第一次來中國的時候都很奇怪地發(fā)現(xiàn)：像我們這么大的公司，為什么中國人不知道？因此，這些歐洲公司要跟中國政府和消費(fèi)者進(jìn)行長期的溝通。同樣道理，中國公司去海外投資時也需要了解到這一點(diǎn)。正如一家外國公司的CEO，拿著10億美元到中國要想收購一家公司，這通常可能要花很長的時間，反過來，中國企業(yè)要去海外成功收購一家公司，也會如此。
從信息溝通角度來講，中國企業(yè)需要去建立更多的海外關(guān)系，特別是建立與國外戰(zhàn)略受眾之間的信任與理解，其中有一個很重要的渠道是通過非正式的國際會談。會談可以幫助他們接近這些戰(zhàn)略受眾，而這些戰(zhàn)略受眾對他們未來的并購或投資有著非常重要的意義。
還有一個很好的了解受眾市場的方式，那就是多和當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ娜宋锝佑|，建立信任。通過預(yù)先與戰(zhàn)略受眾建立關(guān)系的方式，要比你直接拿著支票本買人家的公司好得多。
(作者系凱睿安達(dá)國際傳播咨詢公司全球總裁兼CEO，本文只代表個人觀點(diǎn))
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
