黃力泓：從商業模式看臺灣企業創新

人們常說中國企業只有獲利模式,沒有商業模式,這是個很模糊的說法和表達,如果把商業模式的系統圖給你,你一下就明白了:喔,原來商業是個系統,而我以前只知道側重在資本.產品和渠道手段上,既很少在市場定位和目標消費群上創新,也很少在生產方式和獲取利潤方式上創新!很顯然,互聯網經濟就是在生產方式上破壞式的創新而帶來產業變局,免費經濟就是在利潤方式上創新而刷新了傳統模式.
實質上,創新并非無跡可尋,只要改變商業模式中的任一要素,就能牽動整體商業模式的創新及優化. 
過去的經濟使我們偏好規模效應,未來的經濟走向分眾,精眾的市場
分眾 、精眾不同于大眾市場，更需要可落地的商業文明的實踐者
瞄準軍工筆電,獲利是大品牌的5倍.
茂訊——一家小微企業,憑什么毛利超過臺灣龍頭的廣達，平均五年股東權益報酬率（ROE）是41.21%，成為歐洲軍工筆電的第一品牌。 
早在1997年美國軍方為縮短制程，開放向民間采購，通過瑞典獨家代理商的引介，在瑞典軍方的指導下，完成初期300臺的訂單，自此茂訊決定投入大廠看不起的小藍海甚至是臺灣從沒碰過的軍工筆電領域。軍工筆電跨入門檻高，如果在大廠的夾殺下轉向軍工規，渠道和手段沒用好，規模效益出不來，更無法吃到高單價、量身定制的高獲利，所以他們觀察到大多數軍工筆電廠商都用復式代理權，為取得代理商的信任攻下這個封閉的市場，在北歐、歐洲、英、法、德、美他們都只用一家獨家代理，就算有客人主動找到他們，也轉給歸屬的代理來操作。
十年間，筆電售價降了四倍，軍工筆電價格穩穩不動，從瑞典開始，逐步攻克整個歐洲，再到俄羅斯，再到美國軍方的大市場。從商業模式的角度，因為一個市場定位的創新和渠道手段的打破，做別人不想做的，做別人做不到的，才能真正跨入獲利藍海。
知識 取代制造   服務體驗 取代商品貿易 
未來產業間界限越來越模糊 每個產業都得懂服務才能更好獲利
當市場還未完全成熟時，過早的創新失敗幾率太高，但實際上那是因為你對市場還不夠了解，對消費需求的把握還不夠貼近顧客生活，首先第一步的市調就出錯了，一般外包的市調通常從收入、年齡、性別等一般基本指標界定，消費多樣化、需求多元化的時代就變成無效訊息，更應該從生活脈絡、使用情境、喜好態度、風格定義去深度界定。你說：就算我有市場變化的洞察力，還是不行！因為服務很重要的是人的素質，沒有這個，再好的CRM（客戶關系管理）也無濟于事。是的！另外還有整合力，我不說科技力，而說整合力，是因為銀行業的ATM、網絡交易也同樣是科技應用，但并不是給客戶帶來服務體驗，只是效率和便利而已。
服務創新有這么難嗎？因為好像市場洞察、人的素質和整合力都是大概念！
服務創新從商業模式的角度，有幾個面向去創新，第一是提出新的服務內容或顧客體驗，也就是產品服務面，比如7-11;第二是新的傳遞界面或服務流程，這體現在商業模式中“用什么做，怎么做，用什么方式”三者中，比如APPLE APP；第三是創造新的經營概念與獲取利潤的方式，這就是從商業模式中市場定位及利潤方式兩方面創新，定義新的客群，新的利潤池，甚至從市場定位的角度定義新的服務價值，如GE從銷售引擎變為提供租賃服務。
從商業模式看臺灣企業創新 
產品80%靠出廠后加值 
臺灣誠品從書店到文創平臺  是服務創新的超級典范
一再跨出傳統書店和零售業，翻新書店經營模式，把百貨、餐廳、商場、藝文展演等都整合在一起。大多數商旅人士去臺灣一定不放過誠品，因為沖著他的名氣和氛圍，但商業考察的視野，會不會看到它的門道？你會不會知道：誠品不只是新形態的書店，最重要的是它如何運用服務創新得以獲利？
除了誠品，又比如一個運用在中國叫得很熱的物聯網技術做服務創新的業態：渡假村。臺灣墾丁的悠活麗致渡假村，在6年前就運用無線射頻辨識系統將客人入住后的房卡、購買商品、餐廳吃飯、迷路后的位置定位及聯絡呼叫都集合在一個手環上，憑這項創新，入住率提升30%，很多客人都是沖著這個新體驗而來的。你說這是個很簡單的技術啊，是啊！——可是你卻沒想到要這么創新應用！