麥當(dāng)勞需要洗心革面

本周一剛剛發(fā)布季度財(cái)報(bào)的麥當(dāng)勞公司，可謂才出油鍋，又進(jìn)火坑。

這份季度財(cái)報(bào)顯示，該公司的全球同店銷售額下降了4.8%，超出了此前的下跌預(yù)期（1.2%）。曾經(jīng)迅速增長(zhǎng)的亞洲市場(chǎng)，更是下降了12.6%，超過(guò)了此前8.4%的下跌預(yù)期。

對(duì)于這家市值720億美元的漢堡包巨頭來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的確是一個(gè)頗具諷刺意味的時(shí)刻。就在已經(jīng)走過(guò)65個(gè)年頭的麥當(dāng)勞公司解雇首席執(zhí)行官唐•湯普森12個(gè)小時(shí)之后，丹尼•梅耶14年前創(chuàng)立的Shake Shack漢堡餐廳在紐交所成功上市，當(dāng)日收盤(pán)價(jià)是IPO價(jià)格的兩倍，從而使該公司的市值達(dá)到17億美元。

沒(méi)錯(cuò)，麥當(dāng)勞是西式快餐市場(chǎng)上的“大塊頭”，它在全球130個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)的3.8萬(wàn)家分店雇傭了200萬(wàn)名員工，每天為全球6800萬(wàn)人提供服務(wù)。盡管如此，還是擋不住食客和投資者紛紛投向質(zhì)量更高，也更好玩的Shake Shack、Five Guys Burgers and Fries、In and Out Burger和Smashburger等市場(chǎng)新入者的懷抱。不過(guò)，盡管遭受了一些小小的挫折，但麥當(dāng)勞或許已經(jīng)做好了反擊的準(zhǔn)備。

雖然麥當(dāng)勞的管理層和董事會(huì)犯下了一些戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)上的錯(cuò)誤，不過(guò)沒(méi)有人否認(rèn)公司需要變革，也沒(méi)有人非難在麥當(dāng)勞備受愛(ài)戴，雖然不怎么成功的領(lǐng)導(dǎo)人唐•湯普森。另外，麥當(dāng)勞的董事會(huì)也不需要外部的維權(quán)投資者來(lái)推動(dòng)公司所需要的變革。

麥當(dāng)勞的失誤遠(yuǎn)比其苦澀的財(cái)務(wù)結(jié)果更為復(fù)雜。最近的數(shù)據(jù)顯示，麥當(dāng)勞的同店銷售額已經(jīng)出現(xiàn)了12年來(lái)的首次下滑，同時(shí)麥當(dāng)勞的銷售收入也連續(xù)五個(gè)月下跌，利潤(rùn)也大幅縮水。這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表明，麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)等方面都出了問(wèn)題，并不是行業(yè)性的不景氣。不僅僅是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益火爆，就連原先從麥當(dāng)勞剝離出來(lái)的Boston

簡(jiǎn)言之，麥當(dāng)勞是被一種品牌認(rèn)知悖論絆住了手腳：質(zhì)量一般的產(chǎn)品，令人迷惑的信息，包括過(guò)于低姿態(tài)的外賣(mài)服務(wù)，都加劇了品牌形象的下滑。它目前主要有五大困境：

（1）食品質(zhì)量。麥當(dāng)勞也嘗試過(guò)健康食譜，但沒(méi)有成功。人們現(xiàn)在經(jīng)常把麥當(dāng)勞和“粉紅肉渣”（含有可用于制造化肥和清潔劑的氫氧化銨）聯(lián)系在一起。直到2011年知名大廚杰米•奧利弗公開(kāi)爆料后，麥當(dāng)勞才停止使用這種材質(zhì)。想想麥當(dāng)勞漢堡還曾被珍•梅爾等營(yíng)養(yǎng)學(xué)家吹捧為健康飲食，真是可笑可悲。2014年6月，《消費(fèi)者報(bào)告》將麥當(dāng)勞列入美國(guó)最差的漢堡供應(yīng)商之列。同樣走低價(jià)路線的Wendy’s餐廳卻做得更好。與此同時(shí)，一份Shake Shack雙層漢堡，配上薯?xiàng)l和黑白奶昔，能夠提供2000卡路里的熱量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)麥當(dāng)勞的同類產(chǎn)品。

（2）食品安全。過(guò)去，麥當(dāng)勞的食品安全性在亞洲、中國(guó)和中東等地一直受到追捧，但是在2014年關(guān)掉一家肉品加工廠并不斷爆出食品安全問(wèn)題后，麥當(dāng)勞和百勝餐飲集團(tuán)的信譽(yù)遭受重創(chuàng)。

（3）定價(jià)政策。麥當(dāng)勞試圖引誘人們放棄廉價(jià)食品，轉(zhuǎn)而選擇它正在推出的高質(zhì)量的快餐，這種做法使得傳統(tǒng)顧客不禁疑惑，價(jià)格到底還是不是麥當(dāng)勞的營(yíng)銷重點(diǎn)。現(xiàn)在，引領(lǐng)簡(jiǎn)約和低價(jià)風(fēng)的是Sonic Burger，而不再是麥當(dāng)勞。

（4）標(biāo)準(zhǔn)化VS定制化。麥當(dāng)勞因長(zhǎng)期不允許顧客“提出符合自己口味的制作要求”而飽受詬病。所以，他們轉(zhuǎn)向另一個(gè)極端。現(xiàn)在提供的多達(dá)130多種產(chǎn)品，讓顧客眼花繚亂。與此同時(shí)，作為快餐業(yè)立身之本的服務(wù)速度卻顯著降低。

（5）供應(yīng)鏈管理。麥當(dāng)勞曾經(jīng)是無(wú)與倫比的供應(yīng)鏈管理大師。但當(dāng)原料在洛杉磯港發(fā)生延誤時(shí)，麥當(dāng)勞并沒(méi)有制定沒(méi)有任何有效的應(yīng)急計(jì)劃，最終導(dǎo)致一些關(guān)鍵市場(chǎng)（比如日本）連薯?xiàng)l都供應(yīng)不上。

為了挽救因品牌形象、產(chǎn)品質(zhì)量和定位及運(yùn)營(yíng)問(wèn)題導(dǎo)致的業(yè)績(jī)損失，麥當(dāng)勞也嘗試過(guò)一些權(quán)宜之計(jì)，比如增加汽車(chē)穿梭窗口的數(shù)量（這些窗口貢獻(xiàn)了其營(yíng)業(yè)額的70%），并推出目前這款以“示愛(ài)”為主題的怪異廣告，但所有這些都無(wú)法解決食品質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)和形象方面的深層問(wèn)題。它在“超級(jí)碗”上打的“用愛(ài)付款”（Pay it with Lovin）廣告也遭到了無(wú)情的嘲笑，其副作用估計(jì)要延續(xù)到情人節(jié)，當(dāng)這輪廣告按照計(jì)劃結(jié)束的時(shí)候。

另一個(gè)更深層的問(wèn)題是公司領(lǐng)導(dǎo)層的繼任人選。在過(guò)去十幾年，麥當(dāng)勞已經(jīng)更換了五位CEO。廣受尊敬、經(jīng)驗(yàn)豐富的唐•湯普森當(dāng)年并不是董事會(huì)鐘意的人選，事實(shí)上他在候選名單里只排在第三順位。

前CEO吉姆•斯金納看中的繼任者麥克•羅伯茨于2006年辭職，據(jù)報(bào)道，他曾報(bào)怨過(guò)斯金納對(duì)他的繼任安排不夠確定。另一個(gè)曾一度提上議事日程的人選是拉爾夫•阿爾瓦雷茲，但在2009年的一天，這位55歲的高管突然宣布將于次日“退休”，理由是他突然發(fā)現(xiàn)自己的膝蓋有問(wèn)題，這件事在公司上下引起了不小的震動(dòng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)關(guān)于他個(gè)人操守問(wèn)題的議論再度傳開(kāi)。針對(duì)他跟女下屬保持不正當(dāng)性關(guān)系的公開(kāi)指控，迫使阿爾瓦雷茲不得不在CEO杰克•格林伯克將其解雇之前離開(kāi)公司。

斯金納自己也沒(méi)想到能坐上CEO的寶座。前兩位CEO都是英年早逝，詹姆斯•R•坎塔盧波死于心臟病發(fā)作，他的繼任者查爾斯•H•貝爾因罹患癌癥離職。（貝爾于2005年1月去世。）

坎塔盧波的前任杰克•M•格林伯格在60歲時(shí)退休，退休前他剛剛成功推出了一款以“為你制作”（made for you）為主題的廣告，同時(shí)推出了一些輕度定制的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)恰好也是麥當(dāng)勞連續(xù)遭遇7個(gè)季度收益下跌之時(shí)，與唐•湯普森的處境有些相似。

對(duì)坎塔盧波和貝爾的任命起初并沒(méi)有給股東留下好印象，因?yàn)檫@些人事安排顯示，該公司出現(xiàn)了“近親繁殖”的問(wèn)題。在貝爾短暫的CEO任期內(nèi)，麥當(dāng)勞因?yàn)槭称返慕】敌允艿焦簟Ｌ貏e是記錄片《超碼的我》上映更加劇了這種攻勢(shì)。在貝爾的領(lǐng)導(dǎo)下，麥當(dāng)勞向食譜中加入了一些健康選擇，使父母?jìng)兛梢杂霉吞O(píng)果片換掉孩子的薯?xiàng)l和軟飲料。為了不刺激消費(fèi)者，“超大號(hào)”這個(gè)概念也被從產(chǎn)品中剔除了。在短暫的任期內(nèi)，貝爾的舉措成功地扭轉(zhuǎn)了局面，該公司的股價(jià)在其任期內(nèi)上漲了24%。貝爾也推出了麥咖啡和味道相當(dāng)不錯(cuò)的Newman’s Own咖啡。

后來(lái)由于貝爾的健康狀況每況愈下，吉姆•斯金納接任了CEO一職。斯金納最大的成就——“制勝計(jì)劃”戰(zhàn)略，成功地扭轉(zhuǎn)了麥當(dāng)勞的利潤(rùn)下跌之勢(shì)。他的戰(zhàn)略將重點(diǎn)放在改善現(xiàn)有門(mén)店的運(yùn)營(yíng)上，而不是向過(guò)去一樣追求盲目擴(kuò)張。麥當(dāng)勞希望實(shí)現(xiàn)“更快、更友好的服務(wù)；更美味的食物；更有吸引力的氛圍；更好的價(jià)值；更犀利的營(yíng)銷”目標(biāo)。在斯金納及其團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下，麥當(dāng)勞的總銷量成功上漲，從2004年的501億美元增長(zhǎng)至2008年的701億美元。

事實(shí)上，就在這段時(shí)期里，麥當(dāng)勞管理層還隱藏著其他一些商業(yè)明星，比如CFO馬特•波爾，以及前法務(wù)總顧問(wèn)、麥當(dāng)勞子公司Boston Market的CEO杰夫•金德勒等。（金德勒后來(lái)從麥當(dāng)勞離職，成為輝瑞制藥公司的法律總顧問(wèn)，后又擔(dān)任了該公司的CEO）。另一位是剛剛被任命為CEO的史蒂夫•伊斯特布魯克。他曾一度離開(kāi)公司去運(yùn)營(yíng)其他的歐洲快餐連鎖公司，這段經(jīng)歷為他提供了寶貴的外部視角。從這層意義上說(shuō)，伊斯特布魯克的軌跡與可口可樂(lè)前CEO內(nèi)維爾•艾斯戴爾很相似。

伊斯特布魯克看起來(lái)的確是一個(gè)出色的選擇。他曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)麥當(dāng)勞的品牌管家，在歐洲也是一個(gè)非常出色的運(yùn)營(yíng)高管，成功地領(lǐng)導(dǎo)過(guò)企業(yè)扭虧為盈，并且向核心菜單上加入了非常成功的有機(jī)健康食品。他還引入了具有吸引力的現(xiàn)代化店面設(shè)計(jì)，而且支持各種具有前景的數(shù)字戰(zhàn)略。

因此，盡管麥當(dāng)勞犯下一些無(wú)心之過(guò)，但卻沒(méi)有什么管理上的重大過(guò)失。而且他們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到需要承認(rèn)錯(cuò)誤，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行改革，那些付出了艱苦努力的高管不應(yīng)該被非難。另外，麥當(dāng)勞也不必依賴媒體宣傳或代理權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)等戲碼來(lái)促進(jìn)改革。在董事會(huì)的投資下，麥當(dāng)勞已經(jīng)具備了很深厚的“板凳實(shí)力”，使新一屆有準(zhǔn)備、有實(shí)力的領(lǐng)導(dǎo)人能夠在盡量不造成內(nèi)外混亂的情況下接管公司。

譯者：樸成奎

審校：任文科

本文作者Jeffrey Sonnenfeld是耶魯大學(xué)商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究高級(jí)副院長(zhǎng)兼管理學(xué)教授，同時(shí)也是耶魯高管領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)。