為什么任天堂能排名“全球最佳企業”榜首？

　　我們順著任天堂的業績察看，5年 銷售 年成長36%，市值平均增長38%出色的表現，可能是一個非常出色的業績了。可是對于聯想、海爾來說，這個增長是非常普遍的，甚至是不合格的要求而已，（中國大多數企業增長率速度都達到上百倍甚至上千百倍。）那為什么聯想與海爾不能上榜呢？

　　我們繼續深入探索，可能認為是任天堂卓越的創新能力。成功開發出DS手持游戲機、Wii等熱門產品，即使是2008年經濟危機的艱困時期，其仍然持續保持創新，但是SONY與微軟的創新更厲害，技術可能還強，卻追趕不上任天堂。這里的精彩與誘惑，真令我們百思不得其解。

　　但是，任何商業的精彩與誘惑，都有其本質的東西。所以，我們需要透過表面，從本質上去剖析任天堂，便可能窺視到“全球最佳企業”榜首打造品牌的秘密。

　　率先聚焦品類第一

　　任天堂是“游戲機”的代名詞，但是任天堂不是第一家做游戲機的品牌，更不是技術最先進的企業，那么任天堂憑什么獲得全球最佳企業的榜首呢？問題的關鍵就在這里，任天堂是第一家首先在消費者大腦中聚焦于“游戲機”品類的。

　　就像中國空調品牌之間的競爭，本來春蘭有機會成為空調第一品牌，可是春蘭沒有這樣做，被格力率先聚焦了，現在空調第一便是格力占據。

　　品類第一往往擁有絕對的優勢。任天堂一旦率先在消費者大腦中聚集時，就會凸顯出領導者比其它品牌的優越性，無論在技術上，還是在消費者體驗游戲機的過程中。

　　許多企業運作品牌的時候，并沒有意識到品類第一的優勢。雖然在一定程度上也開辟了新品類，但是沒有真正在消費者大腦里，特別是能夠創造勢能消費的人群里建立一種品類第一的認知優勢，導致許多品牌 上市 時轟轟烈烈，稍后就變得無聲無息了。

　　品類第一并非需要我們第一個開發出新品類，關鍵性在于我們能比其它品牌率先在消費者的大腦里聚集品類第一，這里決定性的。 

　　不斷進化產品內涵

　　物競天擇，適者生存。在自然界里，動物是通過不斷進化自己，讓自己不斷適應環境的變化的。在商戰環境不斷變化的今天，品牌誕生以后，要想不斷地生存發展，那么也要與動物一樣，不斷進化自己的產品內涵，以適應競爭環境變化。

　　任天堂從1969年建立游戲部門開始，到現在40多年的時間里，產品從最著名的光線槍到家庭電腦游戲機、電視游戲機、游戲軟件、新型便攜式游戲機、視頻游戲機等，就不斷地讓自己的產品內涵豐富起來，通過進化游戲機產品淘汰不適應消費者的需求的游戲機產品，支撐到自己品類第一的地位，這就是任天堂能夠持續不斷地發展的原因所在。

　　這里面，我們一定要明白，任天堂所做的，并不是技術上的創新，可能在進化產品內涵里有一定的技術上的創新，但是索尼的技術可能還比較創新，游戲機的功能還比任天堂的多，但是這不并會動搖到任天堂品類第一的地位。因為在任天堂不斷進化產品內涵之中，其采用的策略是第一，并不是索尼跟隨性的創新。何況，索尼在大部分的時間里，是進行著品牌延伸，自身陷入了糊涂消費者大腦認知的行為。

　　許多企業并沒有缺少產品技術創新的能力，可是一定要明白產品技術創新是建立在品類第一的認知優勢上的，除了這個辦法以后，所有的技術創新都無法超越。（可能愛迪生發明電燈泡的技術創新有用，但是我們還需要等待一百年，我們們有這個耐心嗎！）

　　源自懂得玩游戲的商業領袖

　　是游戲機成就了任天堂，也是懂得玩游戲的商業領袖成就了任天堂。任天堂能夠長大的轉折點，來自于山內溥成為任天堂的社長，山內溥無疑是一位很會“玩游戲”的商業領袖，憑著超凡的商業洞察力，馬上聚焦產生游戲機。

　　大多數人認為，商業世界是復雜的，但是商業世界似乎也是很簡單的。就是做得比別人聚焦一點，或者少一點。不僅是山內溥一個如此，而是所有懂得玩游戲的商業領袖都會如此。大家熟知從哈佛大學退學的蓋茨，就是簡單得只要我做一個“軟件”，就可以成為世界首富。還有麥當勞的創始人，籌借資金收購麥當勞，同樣創造了商業奇跡。

　　人生沒有更多精力或者時間，所以我們沒有顧及更多的東西。我們必須學會抵制誘惑，避免分散自己的精力與時間，避免一時的誘惑而消耗掉我們去玩更大游戲的資源。

　　其實，我們也不用擔心簡單發揮不了作用，假如真的如此，那就必須改變。沒有任何人與先知一樣，可以預見未來，可以知道未來誰勝誰輸。生活就是一場游戲，商業也是一場游戲。

　　但是，假如我們能任天堂一樣，運用正確的思維方式，玩游戲是與消費者的脈搏一起跳動的話，那么，我們的未來勝算非常大，有機會成為大贏家，進入“全球最佳企業”排行榜是沒有什么大問題的。

　　即使我們贏得籌碼不夠輝煌，不能寫進歷史的黃頁，但是商業的成功，也總是我們能夠儲蓄到銀行的某種東西。這也是很有現實的意義。