戰(zhàn)略永遠(yuǎn)跟不上市場(chǎng)？事實(shí)證明用對(duì)戰(zhàn)略會(huì)讓你的回報(bào)更高

實(shí)際上在今天，企業(yè)戰(zhàn)略的重要性達(dá)到了前所未有的高度。波士頓咨詢研究顯示，每年有將近1/10的公開上市公司會(huì)消失——企業(yè)的死亡率比1965年提升了四倍。而今天企業(yè)的平均壽命比1970年縮短了50%。面對(duì)如此嚴(yán)峻的環(huán)境，將所有籌碼都押注在執(zhí)行上絕非明智之舉。

并非戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題，在波士頓咨詢研究的企業(yè)中，有半數(shù)選擇了不適合企業(yè)所處環(huán)境的戰(zhàn)略，而將戰(zhàn)略與環(huán)境進(jìn)行正確匹配的企業(yè)能獲得更加豐厚的回報(bào)，其股東回報(bào)比其他企業(yè)高出4%~8%。

企業(yè)所處的環(huán)境決定了企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略。企業(yè)需要對(duì)環(huán)境進(jìn)行評(píng)估，然后匹配合適的戰(zhàn)略并加以正確運(yùn)用。

但是該如何定義商業(yè)環(huán)境，如何選擇最適合的制勝戰(zhàn)略？

企業(yè)所處的環(huán)境可以按照三個(gè)簡(jiǎn)單的維度進(jìn)行分類：可預(yù)測(cè)性（企業(yè)是否能預(yù)見環(huán)境的未來變化與發(fā)展）、可塑性（企業(yè)是否能獨(dú)立或以合作的方式重新塑造環(huán)境）以及環(huán)境的嚴(yán)苛性（企業(yè)能否在環(huán)境中存活）。

在這三個(gè)維度的基礎(chǔ)上可以將企業(yè)環(huán)境分為五類，每一類環(huán)境都要求企業(yè)采取獨(dú)特的戰(zhàn)略和實(shí)施方法。波士頓咨詢將這五種類型的戰(zhàn)略統(tǒng)稱為“戰(zhàn)略調(diào)色板”。

經(jīng)典型：能夠預(yù)測(cè)，但無法改變。

適應(yīng)型：無法預(yù)測(cè)，也無法改變。

愿景型：能夠預(yù)測(cè)，也能夠改變。

塑造型：不能預(yù)測(cè)，但能夠改變。

重塑型：企業(yè)資源嚴(yán)重受限。

每一類環(huán)境都與獨(dú)特的戰(zhàn)略方法相對(duì)應(yīng)，也就是說，在調(diào)色板中有與之相對(duì)應(yīng)的色彩。在可預(yù)測(cè)的經(jīng)典型環(huán)境下，企業(yè)需要采取能夠明確企業(yè)定位的戰(zhàn)略。為了制定和實(shí)施這樣的戰(zhàn)略，需要考慮到企業(yè)通過規(guī)模、差異性或內(nèi)在能力所取得的優(yōu)勢(shì)，并進(jìn)行綜合全面的分析和規(guī)劃。

在適應(yīng)型環(huán)境下，計(jì)劃既趕不上變化的速度，也無法應(yīng)對(duì)不可預(yù)測(cè)的環(huán)境，企業(yè)因此需要不斷進(jìn)行嘗試。在愿景型環(huán)境下，企業(yè)只有通過率先進(jìn)入新市場(chǎng)或顛覆現(xiàn)有市場(chǎng)規(guī)則，才能取得成功。在塑造型環(huán)境下，企業(yè)可以攜手合作，通過協(xié)調(diào)各利益相關(guān)方的商業(yè)活動(dòng)來共同塑造行業(yè)格局，使其為自身利益服務(wù)。面對(duì)重塑型環(huán)境的嚴(yán)苛條件，企業(yè)首先要保存和騰出資源來確保自身的生存和發(fā)展，然后再從其他四種方法中選擇其一，以便重新走上增長(zhǎng)之路并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期繁榮。

在最基本的層面上，每一種戰(zhàn)略的核心理念截然不同——經(jīng)典型：做大；適應(yīng)型：求快；愿景型：搶先；塑造型：協(xié)調(diào)；重塑型：求存。

我們來看看在這五種環(huán)境下，企業(yè)選擇相應(yīng)戰(zhàn)略的案例吧。

經(jīng)典型：

瑪氏公司就是以經(jīng)典方式獲勝的企業(yè)。從1923年的銀河巧克力棒（Milky Way）到2014年的瑪氏巧克力豆，其成功的基礎(chǔ)是醞釀出的這些知名糖果品牌。這家由弗蘭克·瑪氏創(chuàng)立的公司百年以來運(yùn)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定。

通過在穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境中保持商品種類及品牌的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，瑪氏公司制定了縝密、薄利多銷的規(guī)劃，同時(shí)對(duì)其所涉足的各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行深入了解，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)在能力，打造規(guī)模經(jīng)濟(jì)。瑪氏集團(tuán)總裁保羅·邁克爾斯說，他們的戰(zhàn)略制定是自上而下的。在制定戰(zhàn)略過程中，邁克爾斯只需要秉持質(zhì)量、責(zé)任、互惠、效率以及自由五項(xiàng)原則。而瑪氏維持市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的策略就是將規(guī)模做到最大、最好。

適應(yīng)型：

塔塔咨詢服務(wù)公司（TCS）是2014年印度市值最高的企業(yè)，由于技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域涵蓋了軟件解決方案及服務(wù)、咨詢、工程服務(wù)等眾多方面，導(dǎo)致單獨(dú)企業(yè)所占市場(chǎng)份額通常不足10%，一家公司無法決定市場(chǎng)走向。首席執(zhí)行官陳哲表示：數(shù)字技術(shù)正在從根本上以難以預(yù)測(cè)的方式影響著公司。

而這家由小型企業(yè)成長(zhǎng)到現(xiàn)在服務(wù)遍及全球的規(guī)模，其運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵是使用了適應(yīng)型戰(zhàn)略。公司內(nèi)部存在一種被稱為4E模型的周期活動(dòng)：探索（explore）、啟用（enable）、傳遞（evangelize）、開拓（exploit）。利用這一模型將研究成果迅速推廣到不同領(lǐng)域、建立雛形、進(jìn)行測(cè)試、正式啟用并逐漸拓展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步壯大。

愿景型：

昆泰公司發(fā)展初期就是處在能夠預(yù)測(cè)、也能夠改變的商業(yè)環(huán)境中。創(chuàng)始人丹尼斯·吉林斯開創(chuàng)了臨床研究組織（CRD）的先河，并影響著整個(gè)行業(yè)的未來發(fā)展走向。吉林斯說：“我曾經(jīng)因?yàn)檫^早進(jìn)入全球市場(chǎng)而受到批評(píng)，因?yàn)檫@樣做代價(jià)很高。”現(xiàn)在昆泰公司超過3萬名雇員分布在全球60多個(gè)國(guó)家，是世界上醫(yī)藥發(fā)展及商務(wù)外包服務(wù)最大的供應(yīng)商。

學(xué)會(huì)搶先一步又要懂得把握時(shí)機(jī)，是愿景型企業(yè)制勝的關(guān)鍵。“如果我早出生50年，這就不算好時(shí)機(jī)了。” 吉林斯說。

塑造型：

丹麥制藥公司諾和諾德占據(jù)了中國(guó)胰島素市場(chǎng)60%的份額，但創(chuàng)立之初，奧古斯特·克羅怎么也不會(huì)想到自己會(huì)對(duì)中國(guó)胰島素市場(chǎng)發(fā)揮重要作用。1980年代糖尿病還未威脅到廣大人群，治療藥物市場(chǎng)也尚未健全。市場(chǎng)發(fā)展是諾和諾德沒有預(yù)料到的，但是它卻對(duì)中國(guó)糖尿病治療產(chǎn)生重要影響。

當(dāng)時(shí)中國(guó)社會(huì)對(duì)糖尿病防患意識(shí)還很低，治療手段尚未建立。在占領(lǐng)市場(chǎng)方面諾和諾德尋求合伙人共同教育醫(yī)生、病人、設(shè)立基金。在新興市場(chǎng)運(yùn)用塑造型戰(zhàn)略潛移默化地實(shí)現(xiàn)了對(duì)市場(chǎng)的掌控。

重塑型：

美國(guó)運(yùn)通公司在經(jīng)歷金融危機(jī)時(shí)，企業(yè)資源嚴(yán)重受限。公司首席執(zhí)行官肯·切諾特迅速采取措施，削減成本，努力求存。在其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在考慮如何彌補(bǔ)損失的時(shí)候，他開始為企業(yè)未來謀劃，不再限制于做一家信用卡公司，要發(fā)展成為提供更多服務(wù)的金融服務(wù)公司和由強(qiáng)大數(shù)字平臺(tái)支撐的貿(mào)易公司。切諾特為提高收益還主動(dòng)向客戶介紹更多消費(fèi)方式。

當(dāng)然，戰(zhàn)略的制定者、企業(yè)的管理者面對(duì)的實(shí)際情況永遠(yuǎn)比理論復(fù)雜。戰(zhàn)略制定者要掌握上述不同類型的戰(zhàn)略，靈活運(yùn)用手中的戰(zhàn)略調(diào)色板，才能讓自己的企業(yè)在變化無常的環(huán)境下立于不敗之地。