戰略過時了？是你用錯了！

　　盡管他們的一些論斷是正確的，但他們的結論卻是錯誤的。

　　實際上，今天企業戰略的重要性達到了前所未有的高度。我們的研究顯示，每年有將近十分之一的公開上市公司會消失——企業的死亡率比1965年提升了四倍。而今天企業的平均壽命比1970年縮短了50%。面對如此嚴峻的環境，將所有籌碼都押注在敏捷性上絕非明智之舉。敏捷性很重要，但只有與正確的方向搭配起來，它才能發揮效用。而戰略規劃正是通過一個嚴謹的、結構化的流程來辨別潛在的威脅、顛覆和機遇，從而理清企業漸進的方向。

　　簡單地說，并非戰略規劃過時了，而是大部分企業制定戰略的方法出現了問題。

　　盡管制定戰略沒有一種放之四海而皆準的模式，但我們發現，那些從戰略規劃中受益最大的企業有以下4個共通的做法：

　　在不同時間線上探索戰略

　　企業需要在長期、中期和短期內探索不同的戰略。每一種戰略都包含不同的目標、不同的做法、不同的頻率，并且涉及不同的人員。大部分企業在戰略上失敗的原因是他們墨守一種固定的流程來制定長中短期三種截然不同的戰略。而成功的企業則在不同時間線上思考不同的戰略。

　　長期戰略：長期戰略規劃的目的是定義企業的愿景、使命和前進方向。長期戰略應對未來5年以上的時間段進行預測，思考的問題包括全球大趨勢、科技進步和人口結構變化對商業環境產生何種影響？未來公司的戰略機遇和戰略風險有哪些？公司的傳統競爭優勢會不會失效？哪些新的機遇會出現，公司如何抓住這些新機遇？簡言之，長期戰略規劃是對未來市場格局和行業規則進行探討。

　　飛利浦從消費電子產品轉向健康醫療是制定長期戰略的典范。在展望未來時，飛利浦的高管認為：不斷加深的老齡化和人們健康意識的增強給健康領域帶來了新的機遇。另一方面傳統消費電子產品的商品化進程不斷加深，市場前景至多平平。有了這樣的愿景，整個公司就能在以后幾年的旅程中方向一致。

　　中期戰略：中期戰略的目的是規劃好實現公司長期愿景的步驟——一般涉及到未來3-5年。中期戰略的焦點是開發出清晰、可行的商業計劃和未來幾年的戰略行動，從而將愿景轉化為實際的價值。其中包含的問題有：未來哪些地區和細分客戶是公司的重點？公司的創新戰略和路線圖是什么？我們需要哪些戰略合作伙伴和并購對象？我們需要哪些新的商業模式？

　　短期戰略：短期戰略的目的是挑戰現有的戰略規劃、對進展進行評估以及設法加速戰略的執行。其中問題包括：我們的執行是否落后于預期？為什么？我們的戰略假設是否依然有效？公司如何適應環境的變化？管理層如何對戰略規劃進行改進和挑戰？短期戰略的關鍵在于鼓勵坦誠和有創意的對話，避免陷入只注重數字、以預算為中心的流程中。成功的企業會制定詳細的年度計劃，來審視關鍵的以及新出現的戰略問題。

　　企業的長中短期戰略在更新時有不同的頻率，這些頻率必須符合企業所在行業的節奏。舉例來說，在采礦業，長期戰略以10年為周期是恰當的。然而在快速變化的科技領域，5年對于長期戰略顯然過長。

　　持續進行創新的戰略對話

　　與體育運動和演奏樂器不同，重復并不會讓戰略制定變得完美。同一個戰略制定流程在重復多年后，會不可避免地喪失創新能力，流于官僚和形式主義。但每年都制定新的戰略規劃流程又會造成大量的時間和人力成本。

　　一個更具持續性的方式是保持戰略流程不變，但每年用新的戰略問題對其進行更新。這種方式既保證了創新能力，又不失效率。用標準的流程來討論新的問題，這樣就能保證戰略對話內容的豐富性。參與者會對新的問題，新的創新進行分析和討論。當然，這種方法能否成功在很大程度上取決于問題的質量，如管理學家彼得•德魯克所言：“管理決策中最常見的錯誤是過于強調正確的答案，而不去尋找正確的問題。”

　　成功的管理者和商業戰略家必須掌握“提問的藝術”。正確的戰略問題既不能過于宏大（我們如何拯救生態環境？），也不能過于狹窄（我們如何對新產品進行定價？）。好的問題要能刺激管理者脫離日常事務的范疇進行思考。我們發現了不少好的實踐做法。其中之一是請高管團隊參加戰略研討會，討論并列出（而非進行爭論）那些企業要在未來3-5年內必須應對的關鍵問題。另一種方式是請事業部的領導者列出那些總部應該詢問他們的問題。而問題的數量應該在每個事業部2-3個左右。

　　當選擇好正確的問題后，高管團隊就可以放心地放權給下屬，因為他們知道各個團隊會去解決正確的問題。問題驅動的戰略對話是一個閉環的迭代過程——即便是每年一度的戰略會議，我們將這種方法稱為“W型模式”（參閱下圖）。流程開始，高管團隊向部門和職能管理者推出來年的關鍵問題，部門管理者回答這些問題并提供行動計劃和方案供總部審核。高管與部門領導者進行戰略對話（W的中間部位），高管團隊對行動計劃和方案進行選擇并讓部門制定詳細的行動計劃，并在第二次戰略會議中對這些行動計劃進行討論和批準。

　　要完全回答一個問題可能不止需要一個循環。W模式既可以幫助企業制定長期愿景，也能用來調整中期戰略和制定重要的短期戰略行動。

　　接觸更廣泛的利益相關方

　　在制定戰略時，接觸廣泛的內外部利益相關方比高管小團隊閉門造車的效果好得多。在與外部接觸時，戰略團隊要扮演關鍵的協調者的角色，他們應引領流程，設定時間線，防止關鍵信息泄露并促使各方展開戰略對話，并達成組織共識。

　　與外部接觸可以避免群體思維的弊端。讓來自不同背景、年齡層和地區的人參與到戰略制定中，企業發現創新機遇的概率會更高。一些公司甚至會邀請外部人士，例如客戶和供應商參與到戰略決策中。

　　接觸多元化的利益相關方能拓寬企業的“戰略視野”。在今天多變的商業環境下，外部利益相關方能起到很好的預警作用。他們能幫助企業更早地發現新的競爭對手、新商業模式以及客戶行為的趨勢性變化，這些對公司的長期戰略愿景有巨大的影響。

　　盡早接觸利益相關方還可以提升戰略的內部支持度，讓執行更加順利。當不同級別的管理者參與到戰略制定流程中，他們會更深地理解戰略，并且更有主人翁意識。即便他們個人的想法并沒有被采納，他們也會感到自己的聲音得到了關注。他們會更清晰地理解戰略的邏輯，并隨時為戰略執行提供支持。

　　投入到執行和評估中

　　成功的戰略規劃只完成了一半的比賽，將戰略轉化為結果的下半場會更加艱巨。我們對這樣的場景早已司空見慣：一家公司制定了清晰的戰略和明確的行動計劃。然而幾個月過后，管理者發現，日常工作的壓力和組織慣性讓戰略執行陷入了停滯。我們認為以下幾個方法能避免類似的情景在你的組織中再次上演。

　　統一明確的戰略描述。在大多數公司中，如果你請10位中級管理者用一兩句話描述出公司的戰略，你可能會得到五花八門的答案。越往組織的基層移動，你得到的噪音就越多。因此用統一的、獨特的語言對戰略進行溝通和描述是至關重要的。一家消費品公司在這方面樹立了榜樣。這家公司的戰略是提升產品在消費者中錢包份額，于是企業的領導者用一幅簡單的圖表來描述公司的戰略：圖表的Y軸是錢包份額，X軸是錢包規模。隨著公司戰略成功的執行，公司的錢包份額也在Y軸上不斷攀升。于是公司上下將戰略稱為“一路向北”。這句口號不但成為公司特有的內部語言，更成為讓員工團結一致的集結號。

　　引人注目的戰略行動。為了保證新的戰略不會被企業日常事務所羈絆，成功的企業會將戰略轉化為多個可控的戰略行動，這樣能增強戰略的可視性和吸引力。每個戰略行動都要有合適的計劃、人員、資源和清晰的時間線。戰略部門通常扮演流程管理者的角色，為項目團隊提供支持，并確保他們在正確的路線上。

　　當項目涉及到新的商業模式時，它需要高管層強力的支持和明確的資金來源。有時，組織的獨立性也必不可少。尤其當企業的傳統商業模式與新模式沖突甚至存在競爭時，企業最好將兩種模式分開，給予創新的時間和空間，讓其在公司內部站住腳。雀巢咖啡是一個很好的例子，速溶咖啡一開始只是雀巢內部很小的創業項目。當公司將其獨立運用后，雀巢咖啡成為全球最成功的品牌之一。

　　設定成功的標準和目標。設定可量化的標準和目標是企業追蹤戰略執行進展的有力武器。除了公司財務和運營目標之外，企業可以設定與戰略息息相關的戰略目標。而關鍵戰略執行者的業績目標應該與之掛鉤。

　　在如今快速變化的商業環境中，恰當的戰略以及高效的執行系統與企業的重要性前所未有。通過上述4個最佳實踐，你可以制定正確的戰略，并高效地執行戰略，且對戰略進行及時地更新，從而幫助企業從未來的競爭中脫穎而出。