企業全球化第一步：擁有“情境智慧”！

在企業全球化過程中，情境智慧（Contextual Intelligence）特別重要。它指企業把握已有知識的適用范圍，并能適時調整，使之適應不同環境的現實。如果不具備情境智慧，企業開展跨國業務就極有可能失敗。

為獲得情境智慧，除分析制度環境外，企業還必須廣泛了解當地社會狀況，包括知識產權狀況、美學偏好、對權力的態度、對自由市場觀念的接受程度、甚至宗教差異。最困難的任務往往是“軟性”的，如調整思維方式、把握普遍準則與具體實踐間的差異，以及對新理念保持開放心態。

優秀跨國企業困境

優秀企業無一例外擁有縝密的商業模式和紀律性極強的企業文化，這使它們能在本土市場取得成功；但也正因此，當環境變化時，它們的調整適應能力反而更成問題。如果只是商業模式的一兩個環節需要改變，企業適應新環境并無障礙；但通常企業需要作出非常復雜的調整。此外，即便在非常成功的企業，也很少有高管真正理解商業模式成功的原理，因此很難實施流程再造。

麥德龍集團（Metro）旗下的批發公司麥德龍現購自運 （Metro Cash & Carry）就是典型實例。這家德國公司主要向中小零售企業批發新鮮食品、紡織品和雜貨，業務遍及西歐地區，后又成功拓展至東歐和俄羅斯，跨國運營經驗相當豐富。所以當公司進入中國市場時，高層雖然知道必須設法適應新環境，但還是相信本公司經過實戰淬煉的經營模式能夠再次成功。結果也似乎如此，麥德龍現購自運最終取得了很大的成績，這部分歸功于成功找到合作伙伴，當然也與其幫助各地方政府開發食品安全技術有著密切關系。

但在過程中，麥德龍現購自運遭遇到了一系列始料未及的困難。每到一地，公司都需要數月才學會和各級政府和商界各方打交道，在一地學到的經驗換個地方很可能就行不通。競爭總體上也比東歐和俄羅斯激烈。麥德龍此前的競爭對手通常是正規軍；而在有大量非正規經濟的中國市場，它陷入了無處不在的小型競爭者組成的“戰爭迷霧”中。其他困難則源于當地人的購買習慣：例如很多顧客更喜歡在菜市場購買活畜或現殺肉類。結果，在進入中國市場14年后的2008年，麥德龍現購自運的中國業務才實現盈虧平衡。

印度的情況甚至更為嚴峻。麥德龍原本非常樂觀：公司設法砍掉中間環節，降低貨品價格；當地食品安全和衛生狀況堪憂、浪費驚人，公司則能提供高質量的標準化產品；印度遍地是麻雀雖小五臟俱全的夫妻雜貨店，人均擁有零售商數量世界第一，公司品種齊全的貨物肯定會受到目標客戶——這些店主的歡迎。

但麥德龍遭遇了此前在其他市場從未遇到的困難：印度法律不合時宜地規定，農民必須通過政府主持的拍賣出售產品，這給公司制造了很大障礙；事前預期會因公司進入印度市場受益的經銷商和零售商卻掀起抵制聲浪；公司竟找不到能夠負責、對其公開支持的政府機構，此前從未有過這種狀況；印度客戶習慣從非正規渠道融資；此外，印度薄弱的基礎設施不利于大宗貨物運輸。

麥德龍管理層花了很長時間才下決心改變在印度的運營模式，但他們從未真正考慮放棄這個市場。然而，“跨國”企業并不一定要打入世界上所有國家。有時為適應本地市場所需的調整之徹底，會使企業的核心商業模式面目全非。雖然最終麥德龍在印度創造的價值比在其他任何市場都大，但其摸索和試錯過程相當漫長。部分原因在于，無論集團總部授權當地團隊作出任何調整，都會受到低效行政的干擾和使用當地語言的媒體的持續轟炸。此外，此前的成功經驗催生了管理者的自負，不可避免地造成組織僵化。麥德龍管理水平一流，但情境智慧卻有待提高，這非一朝一夕能夠培養，也無法強求。

獲得情境智慧

有些獲取情境智慧的方式知易行難，也并非廉價：雇用熟悉多種文化的員工；與當地企業合作；發展本地人才；在商學院的研究和教學中引入更多實地考察活動和跨學科知識；花時間廣泛深入了解當地文化。本文無法詳細討論所有這些方式，以下僅提請讀者注意幾個易忽略的問題。

1.“硬”知識易得。一旦你愿意坦承自己高估了對當地市場的了解程度，并下決心調整運營模式，你就會發現，研究當地制度環境并不難——實際上，利用公開信息就能了解基本情況。管理者還可使用流程指南或備忘清單等工具識別和歸納不熟悉的現象。根據制度環境分析的結果，企業不僅要改進行業分析模型，也要調整一般戰略工具的使用方法，如盈虧平衡分析、企業關鍵資源識別等。

重要提示：發達國家企業管理者習以為常的數據來源，如信貸登記系統、市場研究機構、金融分析機構等，在發展中國家并不完備。企業必須自己動手填補這種制度空白：匯豐集團與一家波蘭零售企業合作建立了該國第一個信貸登記系統；為在印度引入信用卡，花旗銀行也做了類似工作。

2.“軟”智慧難求。我們對新興市場有一些根深蒂固的成見，這些觀念缺乏事實依據，阻礙企業進步。例如很多人相信，所有國家最終都會實行自由市場經濟。但相當多證據顯示，在可預見的未來，發達經濟體仍會和像中國這樣宏觀調控型的市場打交道。西方輿論有時將政府控制與低效劃等號，這種觀點是錯誤的。

管理者的另一種固有傾向是復雜現象簡單化解釋。麥德龍運營模式重塑進程遲緩，原因部分在于管理層總以為局部改造就能解決整體問題?？崧↘ahneman）和特沃斯基（Tversky）描述過的錨定效應和自負等認知偏差，會加深這一傾向。

3.勇于試錯。為獲得情境智慧，改變思維定勢、拋棄認知偏差還不夠：我們必須建立新的思維方式和分析框架。這當然無法一步到位。但如果不嘗試從經驗中尋找規律，我們就無法有效建立知識庫。因此，數十億美元級別的大公司也需要找到初創企業的感覺：提出假設、檢驗假設，并不斷以最小代價快速試驗。在這種模式中，企業無需窮盡分析所有可能性，而應學會對實驗結果作出迅速反應。

4.大原則通行，具體語境千差萬別。把握二者關系的能力非常重要。（回到這個例子：全世界企業管理者都承認創造價值和激勵員工的重要性，但在不同文化中，“價值”的意義和“激勵”的有效手段都不同。）麥德龍力圖在不同市場塑造統一的形象：為中小企業提供品種齊全貨品的B2B批發商。但在不同市場環境中，為使客戶認可這個形象，公司必須對運營模式作出重大調整。例如，除現購自運這種傳統支付-提貨模式，麥德龍在不同市場也采用現購送貨、賒購自運、賒購送貨等模式。

5.尊重發展規律。我們總傾向于高估發展中國家社會經濟轉型的速度。有些技術革新能夠立即產生影響（如手機在新興市場迅速普及），但這實屬例外。研究充分證明，將外來技術引入一國平均需要數十年時間；制度變革則可能更慢。

6.自主獲取數據。管理者應關注所在市場環境中的真實數據，而非憑空想象，因此企業應盡可能掌握數據來源。對于向北美和歐洲之外拓展的企業，這點尤為重要。研究者口中的WEIRD（Western，Educated，Industrialized，Rich，Democratic，即西方、高受教育程度、工業化、富裕、民主）社會，與其他社會存在諸多差異，包括公平觀念、合作習慣、邏輯思維習慣和道德標準，以及自我觀念等。因此管理者不應依賴外部數據來源或過多關注其他跨國企業表現，而應自己著手研究當地市場環境，在摸索和試錯中尋找機會。有企業正嘗試眾包數據采集，這一模式剛剛起步，很有前景。

7.收集信息時要考慮當地環境特殊性。有時社會規范比個體動機對行為的影響大。例如對于節水設備公司，研究當地村民如何使用公共水井，比調查家庭用水情況收獲更大；在社會等級分明的地方，小組訪談可能效果不大，更有效的方法是分析并適應當地的“地位”規則。

8.成功需耐心。如前所述，制度變革是一個漸進過程，企業的能力質變也不可能一夜間完成。管理者必須給予員工足夠的時間，在當地市場環境中充分沉浸。為培養跨專業、文化視野廣闊的領導人才，國際咨詢巨頭WPP集團創建內部培養項目。每期有10名培養對象被派往世界各地的分支機構，他們有機會熟悉當地市場環境、拓寬職業視野，同時能得到集團高管親自指點。該項目在WPP集團內被視為通向成功的門票。參與項目的高潛力管理者總體保留率達65%，在以跳槽頻繁聞名的咨詢業，這個數字非常醒目。