企業基因根本不存在

在過去的60年中，大概也就是在沃頓與克拉克發現DNA結構之后，商界發生了巨大的變革。收入增長、營收排名以及營收毛利至少翻了一番。

　　許多曾經輝煌一時的公司都衰敗了，或是破產，或是被競爭對手收購。原因何在？因為長久以來，當面臨翻天覆地的巨變—也就是激烈的變革時，公司的老頑固們一直固守著所謂的“企業DNA”。當世界需要新方案、新做法時，他們還在設法保衛所謂的遺產；當需要推陳出新時，他們還在墨守成規。

　　劇變的新時代

　　然而自相矛盾的是，永恒往往蘊含在改變—不斷的變革之中。理解這一點非常重要，因為隨著世界走出大蕭條（這曾經在很長一段時間內令全球經濟籠罩在陰影之下），我們將迎來更加不確定的時代。世界將變得越發復雜，變化的頻率加快，未來更加捉摸不定。

　　全球化是巨變的一個主要原因。在過去的一百年間，大部分時候美國是全球經濟的主導力量。但是在2014年，中國成為了世界上最大的經濟體，至少就購買力而言是如此。中國企業在全球各個領域里都榜上有名。比如聯想集團，該公司1984年在一間保衛室中誕生，創始資金僅有25,000美元，但是現在已經成為全球最大的個人電腦制造商。該公司在全球60多個國家雇用了54,000名員工（包括合資公司員工）。在2014財年，聯想的銷售額達到了390億美元。

　　巨變的另外一個主要原因是科技的飛速進步。物聯網—電腦和其他可以通過移動技術、感應器、軟件相互聯系或者與人類交流的設備，給世界各地、各行各業的商業模式帶來了全新的挑戰。在制造業，機器可以自動設定保養的時間；在零售業，供應鏈和庫存系統越來越自動化；在醫療保健領域，醫療設備可以自己收集并預處理病人的信息供醫生參考。

　　我們以前經歷過科技的變革—但是規模和速度都遠不如今。在過去的15年中，新產品（手機、個人電腦和平板電腦）在全球的年銷量翻了十番，達到250億。接入互聯網的用戶數已經增加到30億，這些用戶每秒鐘能產生30TB的網絡流量。科技的進步如此巨大，沒有公司可以避開它的影響。新科技會促使你重新制定企業戰略、運營模式，以及經營方法。

　　除了全球化和科技的進步，企業必須學會處理越來越繁復的規章制度、保護主義和民族主義，還有不斷加劇的社會分化和沖突，甚至要面對恐怖主義、內戰和國際沖突—所有這些都要求企業與時俱進。

　　為何有的長青，有的衰敗？

　　企業高管、咨詢顧問，還有學者們一次又一次搜尋企業長勝的秘訣。很明顯，這是由許多因素決定的。但最關鍵的是什么呢？通過與客戶的合作、與企業領袖的討論，我們認為其中的三條戰略最為關鍵：創新、重組和成長。

　　所有高管對這三條戰略都不會感到陌生，但是他們很難持續貫徹下去。要想成功，你需要把這些戰略整合起來。它們相輔相成，創造了一個良性循環。最開始需要創新，針對做什么、如何做提出新想法。新想法需要重組企業的投資組合、組織結構和團隊。而重組的過程又帶來了新的活力，引領企業成長。成長又將賦予企業更廣闊的視野、更大的規模、更強的吸引力以及更大的投資商機，而這些反過來又會刺激新的想法和創新。

　　讓我們進一步分析良性循環中的各個要素，首先從創新開始。

　　什么是創新？答案顯而易見，不是嗎？事實上并非如此。很多時候，創新被解讀為“重大的技術突破”。但是這類創新非常少見，而且發明家往往不是真正的贏家。以蘋果為例。它并沒有發明MP3播放器，它所做的是為iPod建立一個全新的生態系統。同樣，蘋果并沒有發明智能手機，它只是設計了iPhone，一款簡約美麗的智能手機，并以此為中心創造了一種全新的產業。

　　換句話說，僅僅成為第一位發明新產品的人并不能夠保證可以獲得成功。你的運營方式同樣需要創新。你要為徹底改變運營模式做準備，只有這樣你才有希望在競爭當中獲得新的優勢。最后的關鍵在于做到更好、與眾不同，而不僅僅是成為第一位吃螃蟹的人。

　　什么是重組？這個詞通常和那些掙扎著削減成本的企業聯系在一起。它往往帶有消極的含義—可惜，重組恰恰是那些長青企業手中的王牌。你應該著眼于它的積極含義：對所有企業來說，業務組合、組織結構、運營流程、領導團隊乃至企業文化的重組都應該被視為正常而且必要的事情。

　　如果你管理的企業屬于多元化經營，你需要好好審視一下你的業務組合。波士頓咨詢公司（BCG）的創始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）50年前所說過的話在今天也不過時：你的一些業務可以創造巨大利潤，其它業務可以自負盈虧，而有些則會虧損。這時你需要果斷。保留那些虧損的業務最終將威脅到整個企業的生存。

　　同理，審視單個業務的各個部分—產業鏈中的每個環節，從供應商到消費者。當然，不要忘記領導團隊，它也需要不斷重組以應對新的挑戰。比如，有些管理人員在公司成長時表現得更加亮眼，而在公司遭遇困境或是需要轉型時則束手無策，反之亦然。這時候還需要果斷。如果你不做出必要的改變，那么你企業的未來將岌岌可危。

　　在所有為保衛自己的地位而重組的企業當中，通用電氣和西門子最為突出。當它們覺得自己無法同業內的其它企業競爭時，兩家公司都放棄了自己的核心產業—大型家電和電訊設備。同樣地，化學產品巨頭，比如巴斯夫、拜耳、陶氏化學、杜邦均在不斷重組，削減和增加業務種類。雖然今天的它們和30年之前大不相同，但仍然是化學產業的佼佼者。

　　這些企業很好地詮釋了“重組、改變發展方向”這個一般人眼中的弱點恰恰是一種優勢，也是迎接新機遇和挑戰的重要一步。

　　什么是成長？成長是結果，是業績指標，還是改變的杠桿？很明顯，成長是這三者的綜合。但除此之外，成長還是企業和員工重要的一劑興奮劑。

　　企業能否創造長期價值很大程度上取決于企業能否高速成長。成長沒有近路可以抄。根據波士頓咨詢公司的分析，從五年或十年跨度來看，所有企業的價值增長約70%是由企業成長帶動的。不過，成長的感性原因可能比經濟原因更加重要。只有成長型企業可以吸引并且留住最頂尖的人才，因為只有這些公司可以創造積極敢干的環境，從而確保員工可以得到個人的成長。如果有野心、有天分的員工必須要等待多年才能晉升—如果他們必須等到上級“被公車撞死”才能升職，那么這種消極的心理會導致最頂尖的人才流失。

　　我們常說一事如意，萬事順利。確實如此，企業的成長鼓勵了創新、實驗和投資，而這些反過來又刺激企業擴展業務，獲得更大的市場份額和更高的毛利。這樣，團隊的士氣便會大增，公司也會獲得更高的利潤。沒有成長的公司就像穿著緊身衣一樣，無法創新、實驗、投資，最終會使企業窒息而亡。

　　取得成長是如此必要。如果你沒有成長，毫無疑問：你肯定在走向衰敗。

　　沒有什么是神圣的

　　為了取得成功，你必須創新、重組、成長。在巨變的新時代，不斷改變才是企業的常態。

　　沒有什么是神圣的。

　　你的產品組合不是神圣的。通用電氣曾經是大型家電的代名詞，但當家電對公司的未來不再重要時，它們便不再重視這項業務。同樣，西門子曾經是電訊設備的代名詞，但現在電信也不是其主要業務。再想想其它公司和它們的產品：拜耳和染料，蘋果和個人電腦，索尼和電視。

　　國內市場也并不神圣。在當今全球化的世界，企業死守在自己的誕生地會是一個致命的錯誤。

　　這就帶來了一個問題：如果所有都是可以被改變的，沒有什么是神圣的，那企業的意義到底在何處？

　　所有企業的核心和靈魂是或應該是由其與主要利益相關者的關系定義的。下面的清單列出了你應該做的事以及你需要關注的利益相關者。如果你還沒有做這些事情，也沒有關注下面列出的利益相關者，那你就應該開始采取行動了：

　　賦予你的員工使命感；給他們提供充足的升職發展空間。

　　滿足客戶的需求；將品質、價值和服務有機結合在一起。

　　與你的供應商形成一種切實高效的關系；關注成本，在從研發到組裝的各個環節保持合作。

　　為投資者創造價值，無論通過成長型股票還是價值型股票；持續為支持擴張型的戰略融資。

　　成為所運行區域的模范企業；采用國際標準，或成為當地龍頭企業。

　　作為公司的CEO或其他高級領導者，你是公司有形和無形資產的受托人—也應該維系、打理企業與利益相關者的關系。去發展、或者在必要的時候去改變這一切就是你的職責。你必須將一個更加強大的公司傳遞到下一代員工、顧客、供應商、投資者和社會手中。

　　為了做到這點，企業需要不斷創新、不斷變革、不斷成長。最重要的一點—不斷改變。你必須記住沒有什么是神圣到一成不變的。在企業的世界里，沒有DNA這種東西。