戰(zhàn)略創(chuàng)新：大膽假設(shè)、小心求證

如何轉(zhuǎn)危為機(jī)，沒(méi)有靈丹妙藥，但有幾條經(jīng)驗(yàn)，或許值得參考。

戰(zhàn)略創(chuàng)新的經(jīng)典誤區(qū)：

1. 看后視鏡開(kāi)車(chē)：做戰(zhàn)略分析離不開(kāi)宏觀微觀外部?jī)?nèi)部的分析，你總是可以借助市場(chǎng)調(diào)查公司或者咨詢(xún)公司，拿到一大堆的數(shù)字和報(bào)告。這些報(bào)告會(huì)介紹你所在的行業(yè)誰(shuí)做的怎么樣，與他們相比你的市場(chǎng)份額、盈利率、資產(chǎn)利用率、人均產(chǎn)者如何如何。不管這些數(shù)據(jù)是讓你心花怒放，還是愁眉苦臉，多數(shù)都是“過(guò)去時(shí)”，告訴你的只是這個(gè)行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了什么。就像開(kāi)車(chē)的時(shí)候，你偶爾看一眼后視鏡以及兩側(cè)的倒車(chē)鏡，了解一下周邊的環(huán)境，這沒(méi)什么不好。但是如果你陷入這些數(shù)字之中，而不是花費(fèi)80%的時(shí)間進(jìn)行前瞻性的思考，你的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)就會(huì)有些危險(xiǎn)。

2. 見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林：《哈佛商業(yè)評(píng)論》2004年曾有一篇文章專(zhuān)門(mén)討論高管的戰(zhàn)略思考時(shí)間，他們的研究顯示，公司高層人員每個(gè)月花在戰(zhàn)略會(huì)議上的平均時(shí)間是21小時(shí)。他們要么是解決燃眉之急（如某部門(mén)的生產(chǎn)出了問(wèn)題，所以本次會(huì)議主題鎖定此事），要么是遵循慣例（如每年11月審查人力資源政策），再或者就是屈從于平均主義（如在座的每一位有發(fā)言機(jī)會(huì)）。公司高層把80%之多的時(shí)間都花在一些不重要的議題上，這些議題的價(jià)值在公司長(zhǎng)期價(jià)值中所占比例還不到20%。一位高級(jí)主管反映說(shuō)，他們銀行在非洲大陸投入了巨資，但高層每年用在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間還沒(méi)有他們挑選公司節(jié)日賀卡的時(shí)間長(zhǎng)。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)，這個(gè)問(wèn)題尤為突出。因?yàn)樵谑袌?chǎng)高速成長(zhǎng)的時(shí)期，只要能夠基本跟上客戶明確闡明的需求，企業(yè)就有不錯(cuò)的發(fā)展。所以從上到下養(yǎng)成了“運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向”的思考方式，在研討會(huì)上你會(huì)發(fā)現(xiàn)，說(shuō)著說(shuō)著就落入了某個(gè)產(chǎn)品或者某個(gè)渠道的某個(gè)問(wèn)題。特別是企業(yè)反復(fù)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，戰(zhàn)略思考似乎就不那么重要了。

戰(zhàn)略創(chuàng)新的基本原則：

1. 大膽假設(shè)：豐田公司是世界上最精益求精的公司，所以他們?cè)谧雒考碌臅r(shí)候，都會(huì)問(wèn)五個(gè)Why，其實(shí)不需要5個(gè)Why，你問(wèn)到第3個(gè)Why的時(shí)候，問(wèn)題已經(jīng)浮出水面了。可是，對(duì)于戰(zhàn)略創(chuàng)新，我們要問(wèn)的是Why not（為什么不呢）。如果你連著問(wèn)5個(gè)Why Not，我相信其結(jié)果一定讓你自己都會(huì)感到驚訝。因?yàn)槊恳粋€(gè)Why Not，都是對(duì)原有慣性思維方式的質(zhì)疑和顛覆。

為什么就不能放棄高端產(chǎn)品，深入四五級(jí)城市呢？為什么手機(jī)企業(yè)就不能生產(chǎn)和銷(xiāo)售電腦呢？為什么就不能把蛋糕只做成半成品，然后讓消費(fèi)者自己完成加入雞蛋和最后的烤制呢？為什么就不能把牛仔褲的半成品提供給裁縫店，然后由裁縫店變成你價(jià)值鏈的一部分，他們積極主動(dòng)地推薦給顧客并且?guī)椭櫩屯瓿勺詈蟮目p制呢？為什么汽車(chē)就不能像打印機(jī)一樣免費(fèi)提供給消費(fèi)者，然后按照使用里程或者消耗品收費(fèi)呢？除了這最后的一個(gè)問(wèn)題，針對(duì)其他的幾個(gè)問(wèn)題的回答都是“是”，而且，率先這樣做的企業(yè)都收獲頗豐。其實(shí)最后這一個(gè)問(wèn)題，是在《What Would Google Do》這本書(shū)中的最重要的觀點(diǎn)，作者借鑒Google的思維模式，重新思考汽車(chē)行業(yè)的未來(lái)。說(shuō)不定，真的會(huì)有突破性的戰(zhàn)略舉措出現(xiàn)。Why Not?

2. 小心求證：在戰(zhàn)略研討會(huì)開(kāi)始時(shí)，主持人或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，總會(huì)要求大家“歸零”，也就是放棄原來(lái)的一切框架，跳出盒子，進(jìn)行創(chuàng)造性思考。實(shí)際情況是，歸零容易，歸一難！就像佛家的歸一，真正困難的是找到那個(gè)“一”，一生二，二生三，三生萬(wàn)物，這個(gè)“一”其實(shí)就是事情的本質(zhì)。你是一家馬車(chē)公司，還是一家把客戶從甲地送往乙地的運(yùn)輸公司？你是賣(mài)5英寸的鉆頭，還是賣(mài)5英寸的洞？歸根結(jié)底，你是靠產(chǎn)品領(lǐng)先你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是靠低成本的運(yùn)營(yíng)體系脫穎而出？如果你的關(guān)鍵成功因素多于三項(xiàng)，你的戰(zhàn)略多半就是靠不住的。

小心求證需要有一定的數(shù)據(jù)支持，其實(shí)更重要的是通過(guò)對(duì)前提條件的反復(fù)質(zhì)疑，尋求問(wèn)題背后的問(wèn)題，機(jī)會(huì)背后的機(jī)會(huì)，戰(zhàn)略背后的戰(zhàn)略本質(zhì)。知其要者，一言而終。如果5頁(yè)P(yáng)PT還沒(méi)有把問(wèn)題說(shuō)明白，那表明這問(wèn)題根本就沒(méi)有想明白，就沒(méi)有找到那個(gè)“一”，再多50頁(yè)也無(wú)濟(jì)于事。

有人問(wèn)蘋(píng)果公司的喬布斯，你未來(lái)幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？他說(shuō)，我在等待下一件大事（The Next Big Thing）。喬布斯的意思是說(shuō)，企業(yè)的戰(zhàn)略是依托重大的機(jī)會(huì)而產(chǎn)生的，而機(jī)會(huì)可遇而不可求，所以你只有等待，全副武裝地等待，一旦機(jī)會(huì)出現(xiàn)，就全力抓住。IBM在做戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的時(shí)候，也是問(wèn)同樣的問(wèn)題，下一件大事是什么，在哪，何時(shí)出現(xiàn)？

對(duì)商業(yè)機(jī)會(huì)的判斷，是對(duì)管理層最高的挑戰(zhàn)。

既要大膽，又要縝密；
既要?dú)w零，更要?dú)w一。