聯(lián)想核心價(jià)值的價(jià)值

       在20世紀(jì)的商業(yè)史上,1984是一個(gè)重要的年份。一些著名的公司都有自己的“難忘的1984”。

　　1984年新年伊始,蘋果電腦公司推出了一條廣告:“1月24日,蘋果電腦將推出Macintosh。你將會(huì)見到為什么1984將不會(huì)像《1984》。”

     《1984》是英國作家喬治·奧威爾于1948年寫的一部“政治幻想小說”,描繪了一幅在未來世界(1984年)統(tǒng)治者借助于信息技術(shù),對(duì)人民進(jìn)行信息壟斷和思想控制的可怕圖景。蘋果電腦最早的開發(fā)人員是一群既有遠(yuǎn)大的技術(shù)抱負(fù)和政治社會(huì)關(guān)懷的人。他們立志創(chuàng)造出改變信息被少數(shù)人壟斷的技術(shù),以“我們正在從事改變世界的工作”相互激勵(lì),以近乎宗教狂熱的工作精神從事著“計(jì)算機(jī)平民化”的工作。

　　圖形操作系統(tǒng)Macintosh就是這種努力的結(jié)果。有了這種操作系統(tǒng),操作計(jì)算機(jī)再也無需輸入一串又一串難懂難記的字符,而只需用鼠標(biāo)拉動(dòng)和點(diǎn)擊屏幕上圖標(biāo)即可。用“革命性的技術(shù)”來形容Macintosh毫不過分。蘋果公司指出:“蘋果電腦向PC業(yè)界傳達(dá)了這樣一個(gè)信號(hào):電腦是為了滿足普通人的需要,而不是純粹的科學(xué)計(jì)算。”它的確是一種“改變世界”的技術(shù)。

　　正如德魯克指出的,任何巨大的社會(huì)變革都包含著巨大的商機(jī)。偉大的公司就是那些善于把握社會(huì)若隱若現(xiàn)的巨大的需求并及時(shí)洞察滿足這種需求在技術(shù)和生產(chǎn)上的可能性的公司。由蘋果等公司推動(dòng)的 “電腦平民化運(yùn)動(dòng)”蘊(yùn)含著空前的商機(jī)。

　　就在此三年前(1981年),IBM推出了世界上第一臺(tái)個(gè)人電腦(即IBM PC),已經(jīng)預(yù)示著使用電腦將不再只是技術(shù)專家的特權(quán)。但這種電腦只是字符操作系統(tǒng)(由當(dāng)時(shí)還是一家小公司的微軟提供的DOS),離平民化仍然有很大的距離。Macintosh的出現(xiàn),是電腦平民化道路上的一大飛躍。善于在步人后塵中模仿跟進(jìn)并后發(fā)制人的微軟,意識(shí)到了圖形操作界面在商業(yè)上的巨大前景有了這樣的操作系統(tǒng),“每個(gè)人桌上都將有一臺(tái)PC”就完全可以成為現(xiàn)實(shí),這個(gè)星球上所有的人都將是微軟的用戶也不再是癡人說夢(mèng)。

　　于是,微軟全力以赴地沿Macintosh的技術(shù)路數(shù),開發(fā)出了代替DOS的圖形操作系統(tǒng)Windows。

　　1984年對(duì)英特爾來說,是危機(jī)深重的一年。當(dāng)時(shí)的總裁葛洛夫是在焦急萬分中度過的,因?yàn)楣镜闹鳟a(chǎn)品存儲(chǔ)器大量積壓在倉庫里,資金周轉(zhuǎn)失靈,公司處在崩潰的邊緣。對(duì)此時(shí)的英特爾來說有一個(gè)選擇:放棄存儲(chǔ)器,轉(zhuǎn)向新的業(yè)務(wù)。但對(duì)于葛洛夫和CEO摩爾來說,存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)就像是他們親手養(yǎng)大的孩子,“遺棄”它實(shí)在心有不忍也心有不甘。葛洛夫問,“如果公司再這樣下去,會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)果？”摩爾說,有一點(diǎn)是肯定的,董事會(huì)將讓他們這幾個(gè)人出局,另請(qǐng)一個(gè)CEO。“如果我們下臺(tái)了,另選一位新總裁,你認(rèn)為他會(huì)采取什么行動(dòng)？”

　　摩爾答道:“他會(huì)放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)”。葛洛夫說:“那我們?yōu)槭裁床蛔约簞?dòng)手？” 葛洛夫和摩爾意識(shí)到:沒有一場(chǎng)徹底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折(放棄原有業(yè)務(wù),轉(zhuǎn)向芯片的研發(fā)和生產(chǎn))不足以避免公司的消亡。這場(chǎng)危機(jī)讓英特爾浴火重生,成為了“另一個(gè)”英特爾,即我們今天看到的作為芯片業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)的英特爾。

　　英特爾這一穿越死亡之谷的經(jīng)歷讓葛洛夫痛感到,在這個(gè)技術(shù)和市場(chǎng)以十倍速變化的時(shí)代,必須對(duì)隨時(shí)可能危及自己生存的變化保持高度警醒,只有偏執(zhí)地相信總有人要害死自己的“迫害妄想狂”(paranoid)才可能活下來,迷信既有優(yōu)勢(shì)、偏執(zhí)于自己熟悉的業(yè)務(wù)的公司,只能葬身于技術(shù)和市場(chǎng)變革的死亡之谷。一個(gè)CEO每一個(gè)月的第一天做的第一件事,就是“以董事會(huì)的名義”給自己寫一份“解雇通知書”,列出解雇自己的理由,然后寫出一份請(qǐng)求繼續(xù)雇用自己的報(bào)告,針對(duì)公司目前的境況詳細(xì)寫出整改方案,然后再重新雇用自己。只能通過這種制度化、日常化的“創(chuàng)造性破壞”,在危機(jī)完全顯現(xiàn)之前先行進(jìn)入到死亡之谷,才可能使死亡之谷成為走向再生和壯大的康莊大道。

　　如果英特爾面對(duì)1984年危機(jī)選擇另一種競(jìng)爭策略在這個(gè)行將結(jié)束的產(chǎn)業(yè)里與競(jìng)爭對(duì)手一決雌雄,那么在一場(chǎng)已注定沒有贏家的競(jìng)爭中,輸贏的結(jié)果都是慘敗。憑著對(duì)產(chǎn)業(yè)終局的想象性預(yù)覽,雖然心有不甘但毅然結(jié)束其實(shí)已經(jīng)結(jié)束的戰(zhàn)爭,開始尚未打響但實(shí)際上已經(jīng)開始的戰(zhàn)爭,是戰(zhàn)略家的基本特質(zhì)。在1984年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上,創(chuàng)造性破壞的勇氣拯救并再造了英特爾。

　　英特爾、蘋果,以及步蘋果后塵的微軟,已經(jīng)啟動(dòng)了這場(chǎng)電腦平民化的運(yùn)動(dòng)。 “平民化”既是平民的福音,更是企業(yè)的福音。在這場(chǎng)技術(shù)革命所觸發(fā)的社會(huì)運(yùn)動(dòng)中,催生了一批新的企業(yè)。

　　二

　　【戴爾將平民化進(jìn)行到底的實(shí)踐更多的是一種機(jī)緣,其企業(yè)經(jīng)營宗旨無意間形成,后來才逐漸明確并持之以恒。思科與戴爾有異曲同工之妙。】

　　1984年,一個(gè)為同學(xué)“攢電腦”嘗到甜頭的大學(xué)生退學(xué)成立了自己的公司。這個(gè)名叫邁克爾·戴爾的小伙子比許多生產(chǎn)電腦的企業(yè)更早更徹底地感悟到PC這門生意的本質(zhì)。這個(gè)本質(zhì)與平民化密切相關(guān)盡管電腦技術(shù)是高深的,但生產(chǎn)電腦和賣電腦卻是一種平民化的生意。要做好這門生意,關(guān)鍵不在于你掌握了多少電腦技術(shù),而在于你能不能發(fā)現(xiàn)更多的人要你為他們“攢電腦”,而人們之所以找你“攢電腦”是因?yàn)槟隳芴峁┍?ldquo;正規(guī)廠家”生產(chǎn)性能相當(dāng)而價(jià)錢便宜許多的電腦。英特爾生產(chǎn)的芯片每18個(gè)月性能提高一倍而價(jià)格降低一倍,微軟將復(fù)雜的操作界面變成越來越方便易用的界面,客觀上都是在從事電腦平民化的事業(yè),都是在持續(xù)不斷地為用戶創(chuàng)造價(jià)值同時(shí)為自己創(chuàng)造最大價(jià)值。但微軟和英特爾并沒有窮盡電腦平民化的事業(yè),如何讓平民以盡可能低的價(jià)格享受到這種不斷平民化的技術(shù),也是平民化事業(yè)的一部分,甚至可以說是將電腦平民化進(jìn)行到底。落實(shí)到管理上,就是一套龐大而精密的流程,一個(gè)如何獲得和管理用戶需求信息(按客戶對(duì)性價(jià)比的需求定制),并”挾“客戶以令供應(yīng)商和生產(chǎn)部門的流程。在不斷推進(jìn)電腦平民化的進(jìn)程中,戴爾沒有也無需電腦平民化的核心技術(shù),但必須也能夠擁有“將平民化進(jìn)行到底”的核心能力。

　　對(duì)于戴爾來說,將電腦平民化進(jìn)行到底是“吾道一以貫之”的核心價(jià)值,并將這種核心價(jià)值化為具體的商業(yè)模式和商業(yè)流程。這種被正規(guī)廠商視為異類和特例的商業(yè)模式,由于它源于一個(gè)越來越主流的核心價(jià)值(面向最普通的用戶,以最低的價(jià)格享受先進(jìn)的信息技術(shù)),所以在PC制造領(lǐng)域逐漸成為主流,而將自以為主流而沒有與時(shí)代潮流和用戶需求相適應(yīng)的核心價(jià)值的PC廠商逼到非主流、進(jìn)退兩難的邊緣位置,甚至徹底出局。

　　如果說Macintosh電腦的誕生是蘋果那些有政治社會(huì)關(guān)懷的技術(shù)精英刻意為之的結(jié)果,那么戴爾將平民化進(jìn)行到底的實(shí)踐更多的是一種機(jī)緣,其企業(yè)經(jīng)營宗旨(核心商業(yè)理念)是無意間形成的,后來才逐漸明確并持之以恒。

　　在這一點(diǎn)上,思科與戴爾有異曲同工之妙。這也是一家成立于1984年的公司。用《思科風(fēng)暴》的作者羅伯特·斯萊特的話來說,思科的創(chuàng)立始于一個(gè)愛情故事。一對(duì)在同一個(gè)校園工作的戀人萊恩和桑迪“由于所在的系安裝的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)截然不同而無法互發(fā)電子郵件的時(shí)候,思科就從這點(diǎn)開始起步了。”思科誕生的機(jī)緣注定了這家公司在推進(jìn)電腦平民化的事業(yè)上擔(dān)當(dāng)?shù)氖姑層?jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)不僅僅是閉鎖在大學(xué)校園的專業(yè)設(shè)施,而是可以進(jìn)入尋常百姓家,普通人可以用來傳情達(dá)意的工具。

　　1984年下半年的一天,桑迪和萊恩拿著5美元到位于舊金山的州政治秘書處注冊(cè)了一個(gè)名叫思科(Cisco)公司(公司名取自San Francisco的后半部分)。他們還得為公司設(shè)計(jì)一個(gè)標(biāo)識(shí)。桑迪想到了舊金山的標(biāo)志金門大橋,因?yàn)楣镜闹鳟a(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)路由器就是將一個(gè)個(gè)信息孤島(互不兼容、無法傳遞信息的局域網(wǎng))連接起來的“橋”。思科的目標(biāo)艱難而又簡單:讓所有畫地為牢的計(jì)算機(jī)網(wǎng)互聯(lián)互通,從而讓世界上所有的電腦都連接起來。簡單地說,公司的要做的工作是就是在正在來臨的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代里“修路搭橋”。

　　思科是沿著另一條路徑將電腦平民化進(jìn)行到底。這首先是一門事業(yè),一個(gè)為一個(gè)新的朝代修建基礎(chǔ)設(shè)施的事業(yè)。商業(yè)史早已表明,一個(gè)時(shí)代里創(chuàng)造財(cái)富最大的企業(yè)都是從事與這個(gè)時(shí)代的基礎(chǔ)設(shè)施的企業(yè),如卡耐基和洛克菲勒的企業(yè)。電腦越來越普及,要修的路和橋就會(huì)越來越多。這就是這家企業(yè)高速成長的前提。

　　2000年,這家成立僅16年的公司的市值一度達(dá)到5310億美元,成為全球市值最高的公司,被稱為“美國最偉大的企業(yè)”。盡管這個(gè)商業(yè)神話在隨后不到一年的時(shí)間里破滅,但思科仍然創(chuàng)造了商業(yè)史上的奇跡。

        三

　　【對(duì)于中國商業(yè)史來說,1984更具有非同尋常的意義。中國當(dāng)今很多著名的企業(yè),如聯(lián)想、海爾和萬科,都是在這一年成立的。】

　　中國和美國商業(yè)史上的1984除了年代的巧合外,并沒有太多的意義關(guān)聯(lián)。1984年的美國商界發(fā)生的一系列事件是美國產(chǎn)業(yè)和商業(yè)邏輯使然。而在中國,更多的是一種政治經(jīng)濟(jì)邏輯使然。1984年10月20日,《中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制變革 的決定》發(fā)表了。用當(dāng)時(shí)流行的話,許許多多企業(yè)都是借這個(gè)決議的東風(fēng)成立的。中國代表性IT企業(yè)聯(lián)想當(dāng)然也是如此。1984年11月1日,聯(lián)想公司的前身“中國科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司”正式成立。當(dāng)時(shí),以電腦平民化為標(biāo)志的信息技術(shù)革命(被稱為“新技術(shù)革命”)也波及到了中國,從聯(lián)想最初的這個(gè)名稱中也帶上了“新技術(shù)”三個(gè)字。但在這場(chǎng)“新技術(shù)革命”中到底做什么,公司怎么定位,這家新生的公司是沒有概念的。與同年成立的戴爾、思科相比不可同日而語。從公司冗長的名稱就可以想象它的立意和定位的模糊性。

        盡管其創(chuàng)始人柳傳志充滿著創(chuàng)業(yè)熱情,但創(chuàng)何種“業(yè)”,創(chuàng)多大的業(yè),他并不清楚。當(dāng)時(shí)的中國科學(xué)院副院長周光召在批準(zhǔn)公司成立之后,專門找柳傳志談話,柳傳志向周光召保證:“將來我們要成為一家年產(chǎn)值200萬元的大公司。”

　　這個(gè)保證我們今天聽起來不免覺得滑稽,但我們?nèi)匀豢梢韵胂罅鴤髦驹诒磉_(dá)這個(gè)“公司使命”時(shí)認(rèn)真而激動(dòng)的神情。

　　柳傳志絕不會(huì)想到20年后公司的年產(chǎn)值不是200萬而是200多億。這本來無可厚非,中國許許多多企業(yè)都是莫名其妙地做大的。但柳傳志的這句話里的確包含著一些值得解讀的信息。柳傳志關(guān)注的價(jià)值是產(chǎn)值,以及產(chǎn)值中的利潤。他看不到也不相信,對(duì)于企業(yè)來說還有超出產(chǎn)值之外的價(jià)值核心價(jià)值。

　　所謂核心價(jià)值,就是無論從事什么業(yè)務(wù),無論經(jīng)營業(yè)績好壞,企業(yè)都始終不變的經(jīng)營宗旨。它是一種在財(cái)務(wù)尺度之外的衡量企業(yè)經(jīng)營行為好壞的價(jià)值尺度。財(cái)務(wù)記錄只能告訴這個(gè)企業(yè)“有什么”,但這種價(jià)值尺度不能告訴這個(gè)企業(yè)“是什么”。沒有這種價(jià)值尺度,企業(yè)的就極易把機(jī)會(huì)主義當(dāng)作戰(zhàn)略調(diào)整,在一次次 “無主題變奏”式的“戰(zhàn)略調(diào)整”中被各種“商機(jī)無限”的項(xiàng)目和業(yè)務(wù)拖向經(jīng)營的沼澤地。有效的戰(zhàn)略必定是隨不斷變化的環(huán)境而變化的,但一個(gè)戰(zhàn)略中如果沒有一種堅(jiān)持不變的東西,戰(zhàn)略就成為開碰碰車似的隨機(jī)反應(yīng),也就無所謂戰(zhàn)略了。而核心價(jià)值的作用,就是節(jié)制經(jīng)營和管理中的本能反應(yīng),在戰(zhàn)略調(diào)整中保持定力,讓企業(yè)避免經(jīng)營失憶癥,讓企業(yè)知道自己是什么和不是什么。

　　正如吉姆·柯林斯指出的,核心價(jià)值是一個(gè)公司存在的終極理由。要確立核心價(jià)值,公司的領(lǐng)導(dǎo)人只需反復(fù)問自己:“如果世界上沒有我們這家公司,人們會(huì)覺得缺少了什么？”追問的過程,就是尋找核心價(jià)值的過程。如果答案是“人們絲毫不覺得缺少了什么”,就表明你的公司沒有核心價(jià)值,你的公司存在的理由也許只對(duì)你和你周圍的少數(shù)幾個(gè)人才有一點(diǎn)意義。

　　對(duì)這樣的問題,思科的創(chuàng)始人可以回答:如果沒有思科,電腦在相當(dāng)長的時(shí)間將會(huì)是一個(gè)用處有限的信息孤島,普通人享受不到自由溝通信息的權(quán)利。戴爾可以回答:如果沒有戴爾,人們就不能以最便宜的價(jià)格買到最適合自己需求的電腦。向新生的聯(lián)想公司問這樣的問題近乎苛刻。

　　當(dāng)柳傳志找到倪光南的時(shí)候,這個(gè)問題似乎有了部分答案。當(dāng)時(shí)的倪光南并不太清楚大洋彼岸的戴爾和思科,但他能感覺到電腦在中國也是可以逐漸普及的。中國人使用電腦比美國人更多了一層障礙:電腦是美國人發(fā)明的,對(duì)漢字有天然的排斥性。難題就是商機(jī)(正如我們?cè)谒伎频睦永锟吹降?,就是企業(yè)存在的理由。幸運(yùn)的是,倪光南早在公司成立十多年前就開始研究這個(gè)問題,已經(jīng)取得初步的成果。加盟公司不久,倪光南就研制出一種可插入到PC、使PC可以輸入、處理和顯示漢字的擴(kuò)展卡。由于它在輸入漢字時(shí)具有“詞語聯(lián)想”的功能,故命名為“聯(lián)想式漢卡”。公司找到了賴以立足、賴以表明自己身份的產(chǎn)品。公司也因此放棄了原來的名稱,更名為“聯(lián)想”。

　　雖然聯(lián)想不擁有電腦的核心技術(shù),但它以“中國特色”的技術(shù),無意中融入到了計(jì)算機(jī)平民化的過程當(dāng)中。此時(shí)的聯(lián)想可以理直氣壯地回答吉姆·柯林斯的那個(gè)問題:如果沒有我們的產(chǎn)品聯(lián)想漢卡,漢字將難以進(jìn)入計(jì)算機(jī),普通的中國人將無法使用電腦。

　　十余年后,聯(lián)想已經(jīng)有實(shí)力在電視上天天打廣告了,它打出了一個(gè)至今人們?nèi)匀贿€記得的廣告語:“世界失去聯(lián)想,人類將會(huì)怎樣？”這是一句并不張揚(yáng)但相當(dāng)激昂的口號(hào)。然而,此時(shí)的聯(lián)想已經(jīng)從一家有看家技術(shù)的公司,變成了一家以貿(mào)易為本的公司。有實(shí)力打廣告的聯(lián)想,已經(jīng)不能理直氣壯地回答這個(gè)問題了。這一切是怎么發(fā)生的？

　　微軟的壟斷,尤其是微軟與英特爾的結(jié)盟,使許多像聯(lián)想這樣在利基市場(chǎng)上生存的公司感到了集體性的絕望。技術(shù)的飛速發(fā)展,使聯(lián)想漢卡逐漸失去了競(jìng)爭力。聯(lián)想最初遵循的“技、工、貿(mào)”的路線遭遇到巨大挑戰(zhàn)。聯(lián)想被迫一步步轉(zhuǎn)向以貿(mào)易求生存的經(jīng)營路線。畢竟,要想在IT領(lǐng)域有所作為,并非只有技術(shù)一途,戴爾就是例子。很多人在責(zé)備聯(lián)想沒有固守“技、工、貿(mào)”路線的時(shí)候,沒有注意到一個(gè)事實(shí):與聯(lián)想差不多同時(shí)成立,比聯(lián)想更早“出名”,而且一直堅(jiān)持“技、工、貿(mào)”路線的長城電腦(000066,股吧)如今已經(jīng)乏善可陳,老早就落在中國PC企業(yè)的前十名之外。

　　要“技、工、貿(mào)”還是要“貿(mào)、工、技”的問題很可能是一個(gè)典型的中國式的偽問題。至少,PC業(yè)全球老大戴爾不會(huì)問這樣的問題。

　　四

　　【聯(lián)想與戴爾的差距,并不在于它在PC技術(shù)上多么落后,并不是它選擇了“貿(mào)、工、技”而不是“技、工、貿(mào)”路線。】

　　當(dāng)人們把聯(lián)想的困境歸結(jié)為它沒有堅(jiān)持走技術(shù)研發(fā)路線的時(shí)候,常常以中國的另一家公司華為的成功作為例證。比聯(lián)想晚3年成立的華為以貿(mào)易起家,但很快就轉(zhuǎn)向以技術(shù)求生存的路線,在這一點(diǎn)上與聯(lián)想正好相反。華為雷打不動(dòng)地以銷售額的10%作為研發(fā)費(fèi)用,練就了一身硬工夫,目前已經(jīng)成為思科眼中的強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者。

　　但深入比較兩家企業(yè),我們就發(fā)現(xiàn),以走沒走技術(shù)路線決定了華為與聯(lián)想命運(yùn)的不同,其實(shí)是一種過于皮相的判斷。

　　當(dāng)我們以思科和戴爾這兩家與聯(lián)想同一年成立的公司作為參照來看聯(lián)想時(shí),我們發(fā)現(xiàn)造成聯(lián)想今天困境的深層原因。

　　華為正在成為思科強(qiáng)有力的競(jìng)爭對(duì)手,而聯(lián)想也一直試圖成為戴爾的挑戰(zhàn)者,以巨大代價(jià)并購IBM PC之舉,可以被看作是聯(lián)想挑戰(zhàn)戴爾的一次悲壯的努力。盡管聯(lián)想通過并購在排名上離戴爾越來越近,而在競(jìng)爭力上離戴爾越來越遠(yuǎn)。

　　原因其實(shí)很簡單:聯(lián)想收購IBM PC使聯(lián)想本來就貧乏的核心價(jià)值變得更加貧乏。

　　在多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域游蕩而所得甚少所失甚多之后,聯(lián)想終于在近幾年意識(shí)到要回歸核心業(yè)務(wù)PC制造。從技術(shù)的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想返璞歸真,專注于PC領(lǐng)域。前面指出,戴爾的成功在于它及早地參透了PC的本質(zhì):它是將電腦平民化進(jìn)行到底的產(chǎn)業(yè),是在核心技術(shù)平民化已不成問題的前提下,實(shí)現(xiàn)電腦平民化的“最后一公里”,也就是說,它是一種以制造業(yè)為表象的貿(mào)易業(yè)。在公司性格和管理方式上,戴爾與沃爾瑪相當(dāng)接近,而與IBM、微軟、英特爾相差甚遠(yuǎn)。正如沃爾瑪不擁有也無需擁有食品、牙膏和家用電器的核心技術(shù),而只需有別人難以企及的物流管理方法和技術(shù),戴爾也沒有也無需擁有與PC有關(guān)它核心技術(shù),但它擁有核心的供應(yīng)鏈管理技術(shù),讓PC的各種零部件以最短的時(shí)間走完從供應(yīng)商到客戶的全程,讓像蔬菜、海鮮一樣容易在運(yùn)輸中迅速貶值的PC零配件的貶值率最小化,從而使PC的性價(jià)比最大化。

　　聯(lián)想與戴爾的差距,并不在于它在PC技術(shù)上多么落后,并不是它選擇了“貿(mào)、工、技”而不是“技、工、貿(mào)”路線。相反,恰恰在于它在貿(mào)易上不夠徹底,沒有意識(shí)地把自己打造成為一家擁有核心能力的貿(mào)易企業(yè)。更進(jìn)一步說,聯(lián)想在擁有核心的供應(yīng)鏈管理方法和技術(shù),在PC制造領(lǐng)域?qū)C平民化運(yùn)動(dòng)進(jìn)行到底。而當(dāng)它旁騖于主業(yè)之外的眾多領(lǐng)域最終一一嘗到苦頭,再回心轉(zhuǎn)意做PC時(shí),急于“做大做強(qiáng)”的心理驅(qū)使它去購買因與電腦平民化運(yùn)動(dòng)背道而馳而逐漸從宗主蛻變到邊緣的IBM PC,其結(jié)果可想而知。

　　聯(lián)想的問題不在于它選擇了“貿(mào)工技”還是“技工貿(mào)”,而在于它因缺乏核心價(jià)值而缺乏戰(zhàn)略的定力和業(yè)務(wù)的忠貞,從而在技術(shù)與貿(mào)易之間左右搖擺,兩不著實(shí)。

　　華為與聯(lián)想的差別根本不在于做不做研發(fā)。聯(lián)想在核心價(jià)值和公司使命上“先天不足”。與思科、戴爾相比,它不是因?yàn)橐粋€(gè)核心理念和產(chǎn)業(yè)抱負(fù)而成立的。雖然是一家與IT有關(guān)的企業(yè),但它與IT是“先結(jié)婚后戀愛”(先成立公司,再去想做什么)。如果有所警醒,后天的努力是可以彌補(bǔ)先天不足的。但領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人氣質(zhì)和價(jià)值取向(利潤和規(guī)模導(dǎo)向),決定了企業(yè)不會(huì)去補(bǔ)這一課。聯(lián)想在經(jīng)營業(yè)績上大大出乎意料的幸運(yùn)和順利,更使得這家企業(yè)對(duì)核心價(jià)值和產(chǎn)業(yè)操守之類的東西鄙夷不屑。

　　相反,華為這家在各種外在資源都大不如聯(lián)想的公司卻在一開始就擁有一種超越于財(cái)務(wù)價(jià)值的核心價(jià)值和產(chǎn)業(yè)抱負(fù)和操守(并最終以《華為基本法》的形式固定下來),一直在追問自己公司存在的理由,在這種追問中讓自己的核心價(jià)值越來越清晰“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想,并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商,我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”對(duì)這種核心價(jià)值的強(qiáng)烈認(rèn)同和忠貞,讓華為對(duì)種種誘惑具備強(qiáng)大的免疫力,像徒手攀巖似地打造自己的核心能力(包括核心技術(shù)和管理能力)。

　　如今的聯(lián)想更加沒有勇氣和能力來追問這個(gè)已經(jīng)被它遺忘的問題“世界失去聯(lián)想,人類將會(huì)怎樣？”聯(lián)想從前的成功是因?yàn)樗谀莻€(gè)充滿機(jī)會(huì)的時(shí)代在經(jīng)營上,準(zhǔn)確的說是在“運(yùn)作”上聯(lián)想豐富,而聯(lián)想當(dāng)今的困境也同樣是因?yàn)樗羞^于豐富的聯(lián)想,缺少“一門心思”、“一根筋”做事的精神氣質(zhì)。由于沒有核心價(jià)值之統(tǒng)率,聯(lián)想在過于靈活的聯(lián)想中,企業(yè)的有形和無形的資源在悄悄地耗散。如今的聯(lián)想仍然在“做大做強(qiáng)”迷思中聯(lián)想,但離“偉大的公司”越來越遠(yuǎn)。