電商隱憂 瘋長背后的采購難題

　　但其高增長背后所掩蓋的采購、渠道方面的難題，卻讓他們叫苦不堪，甚至給未來埋下潛在的巨大危機。

　　棘手的長尾采購

　　新問題首先來自數量級的巨大變化。

　　出于對商品重復購買率、維護客戶忠誠度的考慮，從IT跳躍到3C后不久，京東又一躍進入百貨領域，因為百貨具備讓用戶增加重復購買率的屬性，有助于提升銷售規模。

　　這一轉型，使京東的目標消費群由百萬級上升到千萬級，商品種類由2009年不到3萬種一躍飆升至2011年的近百萬種商品。卓越、當當也類似。要為這上千萬的顧客優質足量地采購近百萬種的商品，無疑是個巨大的挑戰。

　　網上渠道的熱銷品種、數量以及消費者地域分布，往往能顛覆采購經理多年的經驗。拿卓越來講，一個月能銷出數千箱的黃飛紅花生，高檔化妝品在新疆、甘肅等西部地區依然暢銷，而商品中訂單名列前茅的居然是新疆大棗這種你難以想到的產品。

　　京東上了百貨后，也發現了這些現象，長尾理論有了生動的應用。這些銷量不高的長尾產品，種類卻有幾十萬種，京東該如何預測需求量的“頭”和“尾”，實施備貨采購，并納入供應鏈管理，就成了一個很棘手的問題。

　　京東正在全國同時籌建7個一級物流中心和25個二級物流中心，如果為了消費者體驗最好，每種產品就要準備7個一級物流中心的備貨，庫存壓力非常巨大。倘若商品的需求介于1和7之間，那這些備貨又該放到哪個物流中心呢?

　　這個問題已經超出了一個普通采購經理能回答的能力范圍了。劉強東為自己的采購系統配置了多位數學、統計學博士，哪件商品需要采購，采購量是多少，都由采購系統來決定。采購經理只有10％的權限，而京東的采購經理，卻有四五百之多。

　　即便如此，據京東的員工講，在京東的很多倉庫內，一些百貨商品的貨架還是常常落有灰塵，說明部分百貨的周轉率沒有預期的那么理想。

　　“搶貨”壓力

　　京東多年來一直打著“低價”這張牌，打得很好，聚集了超乎劉強東想象的顧客數量。但是，低價帶來的顧客“強烈擁抱”，未必是京東能吃得消的。

　　今年年初，京東商城陷入“烏龍耳機門”，以999元特價促銷一款原價2100元的高級耳機。顧客競相下單購買，但隨后京東以貨源不足為由，取消了大量訂單。

　　貨源的問題在小的B2C身上，似乎算不上一個大問題，畢竟他們對市場的影響力有限。然而像京東這樣的巨型電商，一個熱銷產品的銷量預估稍有差池，就是成千上萬件的差異，短期內要補齊這么大的缺口，卻不是那么容易的。供貨問題造成的不良印象會在顧客心中不斷積累，甚至會使京東的形象急轉直下。所以，貨源控制是京東一直在做的一門功課。

　　過去10年，許多B2C并不成氣候，特別是3C領域，基本是京東一家獨大。但今年幾大電商迅速崛起，借助資本紛紛“跑馬圈地”，形成對峙。很多電商的業務大幅度交集，有著一樣的供貨商和顧客群，誰能保障貨源的穩定供應，誰就能在這場大戰中稱霸，而乏善可陳者只能無奈地“扣牌”。

　　如果你認為京東的采購問題僅僅在于它與品牌廠家的采購關系處理難題，那你就大錯特錯了。真正的根源在于大型B2C的“搶貨”行為。

　　眾所周知，網上商城的價格一般要比線下渠道低，只有如此，大眾的消費習慣才得以改變，網民的消費忠誠度才得以鞏固。再加上網上的商品沒有地域限制，顧客群差異小，直接導致了產品價格完全透明。這時候B2C為了搶市場，只能選擇“賠本賺吆喝”，超低價甚至是賠本出售部分產品，這種情形在B2C中十分普遍。

　　價格透明度很高，就要求京東必須找到貨源穩定、成本最低、質量最優的供應商。看起來這一切并不難，有了錢自然能采購到好商品。然而，具備這些條件的優質供應商或渠道商，一般都與傳統線下渠道合作已久，建立了相對穩定的供應關系。商品出現熱銷且供不應求，他們會優先保證傳統分銷商的貨源，同時，B2C的瘋狂壓價也會嚇走一些供應商。大型B2C爆發性大采購的貨源無法得到保證，于是出現大量“搶貨”行為。

　　延伸“采購之手”

　　一般而言，B2C與供應商的采購談判，從初步溝通到最終確立采購關系，往往要耗時數月，效率很低，費時費力。并不是所有的商品京東們都能及時采購，他們也沒有足夠的精力去維護與所有供應商的關系。這項工作，京東主要依靠渠道商來完成，他們憑借著自己遍布多個城市的門店、穩固的采購關系、多年積累的線下客服經驗，幫助京東等B2C構建更優質的供應鏈。

　　京東選擇的渠道商，一般有兩位數以上的產品種類，每個渠道商直接負責40~80家供應商，協商采購細目、價格以及相關事項。對于京東這樣的B2C電商來講，能否找到一個好的渠道商很關鍵，只有通過他們，才能找到優質供應商，保證貨源的穩定和品質，還有優惠的價格。

　　但是，新上線的品類，尤其是諸多“長尾”商品，供應商的資質往往差強人意。即使像京東、當當這樣大批量訂購的B2C，對絕大部分商品的供應商還是不足以形成控制，因此缺貨、交貨不及時、質量有瑕疵時有發生。若B2C無法掌控這些問題，那么近百萬種商品不同供應商的問題一旦累積起來，就會形成牛鞭效應，對于B2C品牌將是致命打擊。

　　所以，制定嚴格的供應商管理標準，減少“糊涂賬”，是減少危機的“治本之方”。京東在每個成功運營的品類穩定后，便提高優質供應商的級別，取消與不達標供應商的合作，使供應商數量大為精簡，供貨能力卻不斷提升。這對網絡分銷商來說是一個莫大機遇，京東們不是排斥他們，而是歡迎優質供應商。

　　京東、當當等大型電商已由某個領域“巨輪”，升級為綜合類電商的“航空母艦”，要乘風破浪，關鍵還是渠道的安全穩定。B2C大戰剛剛拉開帷幕，誰控制了渠道和貨源，與優質供應商成功“聯姻”，誰就能笑到最后。