開展管控變革　提升集團戰略執行力

那么如何在澄清戰略基礎上提升集團戰略執行力？理論界和實任務界一直沒有放棄過對“戰略與執行”的探索。2003年隨著《執行》一書的出版，中國大地上開始掀起了“執行熱潮”：各類以執行為選題的書籍紛紛出版；中國的學習 界也不甘寂寞，一場場以執行為主題的學習 、研討會，表明了中國的學習 界進入了關注執行的時代，很多學習 大師一夜之間都變成了“執行”大師，他們在任何時間、任何場合、任何地點都在喋喋不休地向我們的企業家們傾訴“執行”決定了企業未來的發展，企業必須“贏在執行”。

從表面現象上看，執行的觀點似乎是不容質疑的：因為企業必須通過有效的執行方可獲得目標的最終實現。中國很多企業的目標十分偉大，而決策實踐的結果卻令人失望，《執行》一書也似乎成功地解釋了企業執行力不佳的“根源”：他們認為眾多企業的戰略、運營和人員三個流程運行不佳，最大的問題是因為企業領導者沒有以執行的心態在自己的企業里培育起執行文化。

中國企業的戰略、運營和人員三個流程不佳真的是因為“（從紐約到北京無一例外）領導者缺乏以執行的心態參與執行”？真的是他們“喜歡放權并沒有采取實事求是的工作態度”？

回答是否定的！

中國企業的領導者并不缺乏執行心態！中國的企業也并不缺乏所謂的執行文化！

我們回顧中國企業的發展史，實際上就是在回顧其領導者的創業史。我們其實不難發現：幾乎沒有一個中國企業不是其領導者以務實的心態將其一步一步做大的，也幾乎沒有一個中國企業的領導者不熟悉自己企業執行的現狀。很多中國企業成功與失敗的經驗告訴我們：單靠領導者個人“以執行的心態去參與執行”并不能使得他們有效地駕馭規模化發展的企業。中國企業領導者所缺乏的并不是執行的心態，眾多中國企業戰略、運營與人員流程的不佳的真正原因不是因為領導者對執行參與的不夠，而是他們的企業缺乏系統的管控能力！正是這種管理控制體系的缺失才導致了他們在集團的戰略、運營與人力流程執行上的失誤，使得分子公司的執行脫離了既定的運行方向。

沒有集團管控，何談戰略執行？

企業集團必須在澄清集團戰略的基礎上，構建強有力的集團管控體系！

首先是集團戰略澄清，只有正確的集團戰略，管控體系的建設、運營執行才會有意義。在集團管控實踐中如果僅僅關注管控與運營細節，而犯了戰略決策性的錯誤，那就是盲目執行。細節做的越好，集團死的越快，因為朝著懸崖邊跑去的汽車，開的速度越快，墜入懸崖的結局也會來的越快。

中國古代《戰國策》中南轅北轍的例子很能說明道理，魏國大臣李梁為了說服魏王說了一個故事：“我來的時候看見一個人架車北去，他說要去楚國。”“我說：楚國在南方，為什么要往北走？他說我的馬好”“我說：馬雖好，可這不是去楚國的路啊？他又說：我的路費多”“我說：路費多，但這不是去楚國的路啊。他又說：我的車夫本領好”。想想看當我們問“為什么你要往北走實現你的南方戰略？”，而回答說：“我們細節做的好，執行沒有問題”是多么可笑的一件事情。

也許有人會說：“你不要搞錯了，執行是包含了戰略決策在內的所有事情”，“很多戰略決策的失誤也是因為關鍵細節上的疏忽，執行的失敗”。但是你們想過沒有，集團有效戰略決策的前提是什么？很多中國企業戰略決策失誤的根本原因真的僅僅是細節的疏忽那么簡單嗎？仔細思考一下我們就不難發現：眾多中國企業的戰略決策大部分都是依賴其領導者直覺經驗的判斷，這種脫離了系統的集團戰略決策與監控體系，依賴領導者個人“直接參與式”的決策方式才是導致其關鍵細節疏忽的根本原因！離開了系統的集團戰略管理與監控體系，何談集團戰略決策的有效執行？

其次是集團管控體系的建設，只有與集團戰略相匹配的集團管控體系才能幫助集團獲得良好的分子公司的戰略執行，管控體系是集團戰略與執行的中間橋梁。我們不難發現很多中國企業與國際一流企業在戰略執行能力上存在了幾十年的差距。而形成差距的原因并不是所謂的“中國領導者缺乏執行心態”，而是集團管控體系的缺失。多年的管理咨詢經驗告訴我們一個真理：對于集團公司而言，有什么樣的管控體系就會有什么樣的分子公司的執行。

即時案例一：最糟糕的集團戰略執行

2009年10月我們在一家控股集團開展集團管控診斷活動。該集團在08年主營業務收入就已經超過200億，它擁有四個全資或控股的權屬二級子集團：電氣集團、地產集團、金融集團、國際貿易集團。在這次診斷調研活動中，我們組織召開了一次集團高層的溝通會。在溝通會上電氣子集團的執行董事告訴我，集團公司總部在2008年曾經組織制訂了《集團戰略發展綱要》，明確了集團戰略任務系統、財務及非財務戰略目標，同時《集團戰略發展綱要》還明確指出：電氣集團能否在2009年成功地實現戰略轉型，是實現電氣集團戰略目標的關鍵路徑之一。所謂戰略轉型即從原來的C類市場（大批發渠道）成功進入A、B（國際與國內內大客戶市場）。

在電氣集團的深入調研結果卻讓我們深感失望：集團早在05年的時候就將原來分散的研發、銷售、戰略物資采購集成到產業集團進行集中運營。但是集團的偉大戰略卻在研發中心、銷售貿易公司等層面止步不前、扭曲走樣：銷售貿易公司總經理總是在強調“市場導向”，把09年所有工作都是圍繞“提高C類市場分額”而開展，他們總是不斷地要求產業集團調整價格清單，在日常工作中甚至幫著客戶和產業集團去談價格；研發中心也沒有根據A、B類市場轉型后產品需求特點來編制研發規劃，用執行董事的話說“他們總是想拿一些與產業化無關的科學技術進步獎”；同時產業集團負責生產制造子公司的質量管理也不適應戰略轉型對產品質量要求，因為質量管理體系及生產能力沒有按照戰略轉型要求有計劃地提升……上述種種現實使得集團在2009年的戰略轉型即將成為泡影，控股、產業集團的高層十分困惑：為什么集團戰略與分子公司執行行為會出現大峽谷般的裂痕？當初管控模式與組織架構設置的目的為什么無法達到？如何實現集團戰略的高效協同呢？

我們發現盡管集團在05年的時候對集團管控進行過思考，但是集團管理體系建設仍舊支離破碎、不成系統：管控流程與制度建設缺失導致原本確定的管控原則無法落地；分子公司高層考核與激勵與集團戰略不相匹配，導致他們各自為政……

佐佳咨詢的集團戰略與執行變革解決方案分為四個有機聯系的集團管控模塊即：平衡計分卡戰略規劃、集團管控模式設計、管控流程與組織架構、集團人力資源與企業文化。該變革模塊組合是“以集團戰略為導向，以平衡計分卡為核心工具，將集團管控模式、管控流程優化與集團組織架構、集團人力資源與企業文化管理相鏈接”以確保集團戰略落地，成就卓越績效。

應當指出集團戰略與執行變革的四大管控模塊并不是孤立存在，而是相互支持、相互影響的。

如下圖所示，集團戰略是一個企業集團要實現的動態終極目標，任何管控都是為戰略而服務的，它被置于集團發展路線圖的最上端（注意戰略是動態的不是靜態的）。應當指出集團公司戰略與單體公司戰略有著明顯差異，同時集團公司戰略也不是集團權屬各產業戰略的簡單加總，而是有機的協同組合，產生1+1＞2的戰略放大效應。在集團戰略規劃實踐中，我們將平衡計分卡戰略地圖的方法運用于集團戰略規劃，集團、分子公司、職能戰略地圖繪制能有效地幫助企業構建集團戰略管理的平臺。

集團管控模式設計實際上是根據集團戰略（例如產業組合、戰略協同、競爭優勢等）的要求來確定集團管控的基本準則、運作機理，它統帥著管控流程與組織架構、集團人力資源與企業文化設計。佐佳咨詢集團在國內率先提出管控模式設計構成模型：即治理模式+管控準則與邊界+組織發展定位。首先治理模式是集團母子公司治理設計的基本準則與指導思想，它將決定治理流程與制度設計；其次管控準則與邊界就是界定如戰略管控、財務管控、品牌管控等管控子功能的運行基本原則，它是管控流程與制度設計的指針；而組織定位則是對集團組織架構各層次基本功能定位與演變路徑進行設計，它為后期我們細化集團組織實施方案，界定具體的部門職責設定了游戲規則。

管控流程制度與組織架構則是根據管控模式的大原則，繼續細化集團管控子功能的運作。它包括治理流程制度、管控職能流程制度、組織架構實施方案。我們可以看出治理流程制度（如股東會議事規則）決定了在管控模式設計中的治理模式落地；管控職能流程制度則是確保管控準則與邊界劃分落地的保障，因為集團戰略、財務、資本運營、研發、供應鏈、審計、信息、風險管理等管控子功能最終的運作規范是透過流程制度的規范來實現的；組織架構實施方案是對計劃期內（一般為1年）集團部門職責等澄清，是集團組織發展戰略具體的操作方案。由此可見管控模式回答了管控基本準則是什么，而管控流程制度與組織則著眼解決如何將管控基本準則落地，屬于管控實戰操作細節問題。

集團人力資源與企業文化是則從管控子職能中剝離出來的，從理論上說它本身隸屬于管控流程制度，是其不可或缺的一個構成。但由于集團人力資源與企業文化是眾多中國集團型企業在戰略發展中管控職能的重點短板，因此我們將其獨立成一個單獨模塊。與平衡計分卡的四個維度一樣，集團人力資源與企業文化整體支持并影響其它管控職能的運作，因為管控流程是靠“人”來實施的。在人力資源與企業文化管控方面，集團公司與單體公司有著明顯區別的關注差異。這些差異往往是我們在進行集團人力資源與企業文化管控體系設計時所重點需要關注的：如集團層次化的人力資源規劃、經營班子與核心人才管理、外派人員管控、人力資源管理輸出、子公司人力資源控制、投資并購中人力資源管理、集團本部人力資源管理（尤其是相關多元化集團本部）、集團分層的企業文化體系建設等等

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