產品策劃：決定企業命運的三個戰略錦囊

　中國市場上，企業因產品而興也因產品而衰的問題此起彼伏。無論怎么強調產品在營銷中的作用，都不過分，在發達國家甚至出現了4P向1P(Product)集中的傾向。

　　　為何中國企業在同一個問題上跌倒

　　首先我認為，產品策劃是一種典型的戰略性營銷行為。如果你不贊同這一點，也很正常，因為你和多數中國企業(尤其是中小企業)一樣，是把它當做戰術性行為對待的，而且為此你還在沾沾自喜：

　　原因一，中國市場的需求，在相當長的時期內，基本上屬于大眾需求，由于需求問題增長快并且巨大，企業只需要對產品進行戰術調整，就足以應對競爭需要并創造良好業績。

　　原因二，有跨國公司作為模仿對象，企業所謂的產品策劃無非是面上工作，不需要太多的專業支撐。靈光一閃，個把創意，就能派上大用場。即使是所謂的優秀企業，也無非是在局部實現創新，基本上不需要什么整體突破。

　　在此前提下，中國企業與跨國公司的巨大差距，反而成為中國企業的優勢。所以，我們一方面盡情免費享受跨國公司提供的便利，另一方面又怎么也弄不明白歐美國家為什么總在知識產權上，對我們沒完沒了。

　　所以，中國的企業一直錯誤地認為：所謂的“產品生命周期”，是指對一個產品從產生到衰退的生命過程，堅定地認為它只是一個單純的產品概念;而絲毫不認為，它其實是產品圍繞一個具體的市場需求，完善、豐富和升級的過程，是需求管理和市場觀念。

　　于是，這些企業營銷出問題，真正原因是在產品變得強大之后，忽略了市場需求，產生了產品崇拜，以至于企業因產品而興，也因產品而衰。表現在于：它是金牛或者是瘦狗，主要取決于營業額;它是明星或者是兒童，則取決于其市場的增長速度。

　　所以，對于新產品本身的策劃，無論是教科書或者是汗牛充棟的實戰性文章，本文不再重復，它也不是本文討論的重點。我假設你所有的問題都已經策劃到位，你的產品已經成了“會說話”的產品，整體而言，這只是萬里長征第一步。

　　如何塑造成功的產品戰略，如何保證真正領先的產品力，我用幾條基本線索(也稱之為產品圖譜)來詳細描述。

　　錦囊一：高筑墻

　　行軍路線：主導產品——聲譽產品——產品聲譽

　　打造一個產品的最終目的是支撐品牌，或者成為品牌產品。雖然企業不同，目的差異也很大，但有一個基本的路徑是：新產品—主導產品—聲譽產品—產品聲譽。區別只是不同企業達到的層次不同而已。

　　一個列入計劃、認真打造的產品，最低限度也應成為企業主導產品;如果它在市場上表現突出，它將成為市場的主導產品;如果再突出一些，它將成為有影響的產品，甚至讓競爭對手望而生畏、讓消費者追捧的產品，這個產品就是聲譽產品;聲譽產品不僅自己表現突出，還能為企業的所有產品帶來聲譽;而當企業的所有產品都擁有聲譽時，那么，這個企業的品牌就具有了品牌價值。

　　從常規上說，企業的產品策劃，就應該循著這個路徑進行。

　　一個新創立企業的崛起，通常與一個聲譽產品的橫空出世密切相關。而為了催生這個產品，企業可能已經苦苦“煎熬”了很多年。

　　福特曾3次創辦汽車公司，直至推出T型車，福特汽車公司才贏得在汽車行業的地位。黑色的T型車是福特的第一個聲譽產品，盡管福特隨后推出了無數款成功的車輛，但公眾仍難以忘懷T型車。

　　生產糖果的福建雅客食品公司有數千個單品，但企業業績不佳。直到策劃專家策劃的“雅客V9”橫空出世，企業的格局才開始改觀。“雅客V9”就是該公司的聲譽產品。

　　而當一個企業接連不斷地推出聲譽產品時，企業就獲得了產品聲譽。

　　紅燒牛肉面是康師傅的第一個聲譽產品，當康師傅持續不斷地推出“小虎隊”、“面霸120”、“福滿多”、“好滋味”等多個聲譽產品時，它就獲利了產品聲譽。消費者會說：“康師傅的產品都不錯啊!”

　　推出一個聲譽產品并不難，曾經輝煌過的企業基本上都能做到這一點，但持續不斷地做到這一點就很難。春都推出的普通腸，銷量巨大，但當雙匯不斷推出“王中王”、“馬可·波羅”、“金雙匯”等聲譽產品時，雙匯就贏得了產品聲譽。

　　當消費者越來越多地“把知道變成消費行為”時，在足夠的營業額和穩定持久的品牌知名度的支撐下，品牌聲譽也逐漸實現了。

　　我們一直認為，聲譽產品和產品聲譽是品牌聲譽的基石。

　　錦囊二：廣積糧

　　行軍路線：單品突破——品種豐富——產品結構

　　單品突破：成功的起點

　　無論怎么強調產品在營銷中的作用，都不會過分。在發達國家甚至出現了4P向1P(Product)集中的傾向。

　　消費是不斷變化的，產品也必須不斷更新。按照正常邏輯，能夠洞察消費變化，并能夠適時研發且成功推廣新產品的企業，將主導新一輪的競爭;如果能夠持續洞察消費變化，并引領推廣的話，企業將持續領先。

　　人們都說，領先者如果不犯錯誤，挑戰者是不會有機會的。事實上，領先者的傲慢或者效率低下，總會給挑戰者以機會。其中，單品突破就是企業走向成功的起點。

　　企業為什么需要單品突破，而不是群起而攻之?

　　1.這是企業資源有限決定的。

　　單品突破并不意味著只做一個產品，而是集中所有產品的資源主推一個單品。這就像你攻城，其實并不需要把所有城墻轟倒，只需打開一個缺口，就可以拿下整座城池。而集中所有資源打開一個缺口，才能保證更強的攻擊力。

　　2.這是由消費者的心智決定的。

　　企業一亮相就想讓消費者記住眾多產品，很難。但是，讓消費者記住一個產品并不難。所以，要占領消費者的心智，提供太多的選擇會適得其反。因此，即使有能力、有資源同時主推多個單品，最佳方式仍然是一個接一個地推，而不是群推。

　　3.這是由市場結構決定的。

　　單品突破的“單品”往往不是模仿對手的主導產品。模仿對手通常只能騷擾對手，無法撼動對手的地位，因為哪怕你比對手做得更好也沒有意義，最多獲得“××第二”的榮譽，無法超越對手。

　　單品突破所選擇的“單品”，應該具備兩個特點：

　　一是對手沒有滿足的“潛在需求”，這往往是對手的軟肋;

　　二是這種需求開發成功后，必須有巨大的市場容量，因為單品突破必須有足夠的銷量支持。

　　而且，“突破”時還要求必須有“迅猛而強勁”的推廣，而不是讓產品自然銷售。

　　“迅猛”要求速度快，10分鐘燒一壺開水，通常比2小時燒一壺開水更節省能源。在半年內推廣成功，比兩年內推廣成功更節省費用。“迅猛”還能夠達成以下效果：一是在對手還來不及反擊和模仿的情況下，迅速取得成功;二是迅速成勢，勢既是給對手，也是給渠道和消費者以壓力。

　　產品組合：實現家族化

　　一個富有戰斗力的產品群，不是一群小批量產品的組合，不是眾多“大單品”的組合，而是“大單品+小批量產品群”的組合。

　　正如現代最有戰斗力的戰斗單元是航母戰斗群。航母戰斗群不是一群航母的組合，也不是一群小舢板的組合，而是一艘航母與眾多小艦艇的組合。

　　如同航母是敵手的“眼中釘”一樣，單品突破后形成的“大單品”也會成為對手的“靶子”。航母雖然戰斗力強大，本身的防衛力量卻不夠，需要眾多艦艇的支持，同樣，“大單品”也需要其他產品的支持。

　　“大單品”的困境在于，對手會圍繞該主導產品制定攻擊政策。比如，模仿性產品會跟著出臺，而且質量可能更好、包裝可能更美、價格可能更低、政策可能更優惠。

　　此時，企業會處于兩難境地：不反擊，主導產品在對手攻擊之下，銷量會逐步下滑;反擊，銷量可能保住了，但利潤會出現下滑。

　　為什么白酒行業經常出現“幾年喝倒一個牌子”的現象?主要是因為白酒企業靠單品突破后，往往沒有補充產品線，使得“樹大招風”的單品承受著對手的輪番攻擊。當單品退出市場時，就意味著品牌退出市場。

　　因此，單品突破后，必須立即展開品種豐富的工作。品種豐富就是圍繞已經形成的主導產品，跟進更多的產品，目的是要通過降低主導產品的比重降低市場風險，并形成“小批量賺大錢”的局面，來創造利潤。

　　一個企業要想穩占市場，必須做到以下兩點：

　　第一，形成產品結構，產品不斷檔;

　　第二，有節奏地推廣新產品，產品不斷代。

　　1.為什么必須形成產品結構?

　　首先，有效抵御競爭對手。企業之所以能夠單品突破，就是因為對手有結構性缺陷，讓你找到了薄弱環節，從而能夠實現單點單品突破。那么，為了防范潛在對手通過產品結構缺陷尋找薄弱的攻擊點，就要嚴密防范，形成產品結構。因此，產品結構是企業有效的防衛體系，也是抵御競爭對手最有效的手段之一。

　其次，有結構才有戰略。有結構才能組合，有組合才有戰略。華潤啤酒的結構是三大組合，即全國知名品牌雪花、區域強勢品牌(藍劍等)和戰斗品牌。這樣的產品結構就使得企業在競爭中能夠游刃有余：華潤可以用雪花品牌維護企業形象，提升企業知名度，用戰斗品牌與對手打價格戰，用區域強勢品牌創造現金流。這樣的組合就產生了戰略。而單一產品卻很容易陷入“魚和熊掌不可兼得”的兩難境地。

　　再次，企業營銷有多重目標，一個產品的表現不論如何突出、如何優秀，也無法承擔開拓市場、抵御競爭、持續增長并滿足多方面消費者偏好的所有責任。

　　而產品結構可以使這個問題變得簡單。比如，高端形象產品的銷售規模是有限的，它無法分攤成本的壓力，而低端產品卻具備這種能力。

　　雙匯的產品結構就是高、中、低通吃，低端產品形成規模，分攤成本，打通通路;中端產品形成現金流和利潤;高端產品形成企業形象。一旦它在每個檔次都沒有軟肋，對手就很難攻擊。而且，無論是面對原料價格上漲，還是面對每個領域的市場競爭，它都會更加游刃有余。這就是產品結構的功效。

　　2.為什么必須有節奏地推廣新產品?

　　百年企業或百年品牌，其實是產品不斷“傳宗接代”的結果。

　　正所謂“產品常新，企業常青”。產品更新不是當老產品要退出市場時才需要更新，而是在老產品暢銷時的更新。

　　無論是曾經紅火的“太陽神”還是“三株”，都曾經有過做“百年產品”的夢想，最終都證明不過是南柯一夢而已。“百年產品”的夢想多少是受到可口可樂的誤導，像可口可樂這樣的產品可能是絕無僅有的例外。因為可口可樂太知名了，所以很多人把它作為標桿或夢想。

　　產品的“傳宗接代”，就好比一個人的“香火”要代代相傳，不能等到80歲快“入土”時才生兒子，一定要在青壯年時生個兒子，在有生之年抱上孫子，這樣才不會“斷香火”。

　　建立產品更新的長效機制比成功地推出產品更重要，只有長效機制才能保證源源不斷地推出新產品。

　　錦囊三：定攻防

　　行軍路線：主流產品——形象產品——防火墻產品——概念產品

　　主流產品中價高量，奠定企業的規模;

　　形象產品高價中量，奠定企業的位置;

　　防火墻產品低價低量，阻擊對手的競爭;

　　概念產品無價無量，占領行業的制高點。

　　并非所有行業的企業都遵循這樣的規律，但產業集中度高并且通吃的企業通常如此。在這個產品演進圖譜的推進過程中，戰略的味道會越來越濃。

　　1.主流產品可以是高、中、低端產品的任何一類，企業的定位通常由主流產品決定。

　　比如，高端產品是康師傅的主流產品，中端產品是華龍的主流產品。主流產品奠定了企業的規模(現金流和利潤)。

　　2.形象產品通常比主流產品高一層級，它的銷量可能比不上主流產品，但企業卻希望通過形象產品改進企業的形象。

　　比如，對于華龍來說，“今麥郎”就是其形象產品。如果說華龍品牌奠定了華龍公司在方便面行業的規模，那么“今麥郎”則奠定了它在行業的位置。

　　形象產品的推出，有助于企業“樹高做低”。即通過推出比主流產品更高層級的產品，提升企業的形象，再通過形象的提升帶動主流產品的銷售。

　　3.防火墻產品的特點是高質低價，低價低量，目標是阻擊對手，特別是低一個層面的對手，有時甚至會成為戰略性虧損產品。

　　防火墻產品的高質低價是為了把對手逼向更低的價格，低價低量是為了減少虧損，所以“有價無貨”是防火墻產品經常出現的現象。當然，其應用不當可能會成為爛招、賤招。

　　在家電行業，防火墻產品是敵我過招的常用招數，就連一些相當知名的自稱“只打價值戰，不打價格戰”的企業也常用此招。當那些知名企業也推出低價位防火墻產品時，消費者會說：“××品牌是名牌，都那么便宜，你們憑什么這么貴?”可見，防火墻產品被行業巨頭應用，往往殺傷力巨大。

　　需要提醒的是，防火墻產品并不一定是價位最低的產品，每個價位都可能成為防火墻產品。當高端品牌推出中端產品時，中端產品也可能是防火墻產品，它阻擊的是中端產品。

　　4.概念產品是占領行業制高點的產品。

　　概念產品可能并不成熟，甚至還沒有達到推向市場的程度。但是，在最新領域沒有“概念”，就很難確保企業站在行業的前沿。家電企業不斷推出各種概念產品，雖然很多產品并沒有推向市場，但對于奠定企業在行業的江湖地位，缺了概念產品還真不行。

　　汽車行業是最重視概念產品的行業之一。每年的汽車展上，都有各種稀奇古怪的概念產品推出。概念產品并不是商品化產品，是居于對未來的技術和需求預測而推出探測市場風向的產品。

　　“迅猛”要求速度快，10分鐘燒一壺開水，通常比2小時燒一壺開水更節省能源。在半年內推廣成功，比兩年內推廣成功更節省費用。

　　正所謂“產品常新，企業常青”。產品更新不是當老產品要退出市場時才需要更新，而是在老產品暢銷時的更新。