要想銷售干得好，銷售薪酬方案設(shè)計(jì)七大原則必不可少

準(zhǔn)入資格

銷售部門里有很多不同類型的職位，并非所有這些職位都能歸入銷售方案的設(shè)計(jì)中。比如說：銷售總監(jiān)的秘書。一般而言，衡量這一職位是否具有準(zhǔn)入資格的標(biāo)準(zhǔn)有兩條：1、業(yè)務(wù)上與顧客有接觸2、能讓顧客做出使公司獲利的行為。

你需要考慮比如上述的銷售總監(jiān)秘書這樣的文職崗位，是不是需要放入銷售薪酬中，有些公司會(huì)給到銷售老總一個(gè)大的獎(jiǎng)金包，銷售老總覺得秘書也有功勞和苦勞。而你需要考慮把這樣的職位放入銷售薪酬的設(shè)計(jì)中，其中的利弊是什么，如果不放入，怎么激勵(lì)。

你需要結(jié)合公司的實(shí)際情況，明確如市場(chǎng)、客服、技術(shù)支持、產(chǎn)品經(jīng)理等職位是否屬于銷售薪酬設(shè)計(jì)的對(duì)象。

明確哪些崗位屬于銷售薪酬設(shè)計(jì)的對(duì)象是銷售薪酬設(shè)計(jì)的第一步。

目標(biāo)現(xiàn)金報(bào)酬總額

目標(biāo)現(xiàn)金報(bào)酬總額（TTCC）:包括基本工資和銷售薪酬，但不包括津貼、附加的競(jìng)賽獎(jiǎng)金以及費(fèi)用報(bào)銷等。說白了就是干了多少活老板愿意拿出多少錢來分配，不管是針對(duì)總目標(biāo)，還是針對(duì)每個(gè)具體職位，在具體怎么切蛋糕前，你需要知道蛋糕到底有多大。

比如每個(gè)職位的正常TTCC可以設(shè)定在市場(chǎng)平均水平的60分位；過差績(jī)效的TTCC設(shè)定為25分位，優(yōu)秀績(jī)效的TTCC可設(shè)定為等于或大于90分位。

這一部分差異很大，你需要對(duì)標(biāo)各方面和你接近的公司，有些公司品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)明顯，個(gè)人完成1000萬也比較容易，完成1000萬一年能拿10萬收入；有些公司沒有品牌，完成200萬一年也能拿10萬收入；如果你希望員工薪酬正常完成業(yè)績(jī)能達(dá)到15萬，你需要結(jié)合你公司的發(fā)展階段、公司的規(guī)模、品牌、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)等因素來確定對(duì)應(yīng)的銷售額。

薪酬搭配與杠桿調(diào)節(jié)

薪酬搭配是指基本工資（固定薪酬）和目標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)金（可變薪酬）的比例。這兩個(gè)數(shù)加起來應(yīng)該等于100%。其中的搭配比例根據(jù)職位不同而不同。

比如一般公司普通銷售人員的薪酬搭配可能是40/60（比如正常績(jī)效下你的年薪是10萬，4萬作為基本工資，40000÷12=3333，每月的基本工資為3333元，6萬相當(dāng)于你完成正常績(jī)效一年的提成），一個(gè)大客戶銷售的薪酬可能是70/30，銷售總監(jiān)的薪酬搭配為60/40。

杠桿調(diào)節(jié)是為杰出的銷售業(yè)績(jī)提供收入增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。最普通的杠桿調(diào)節(jié)一般是“3倍”。我們把崗位上工作業(yè)績(jī)排前10%的員工定義為“表現(xiàn)最佳員工”可獲得3倍的目標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)金。

比如上述40/60的薪酬搭配，如果正常完成績(jī)效的年薪是10萬，則：

最小收入（基本工資）：4  萬元

目標(biāo)總薪酬：10 萬元

突出收入：22 萬元（6萬*3倍+4萬=22萬）

每個(gè)職位都有自己的薪酬搭配方案，這取決于個(gè)人工作內(nèi)容對(duì)職位設(shè)計(jì)的影響程度。你可以激進(jìn)也可以保守，取決于公司目標(biāo)和薪酬的文化。

績(jī)效指標(biāo)和權(quán)重

銷售薪酬的獨(dú)特之處就在于它的績(jī)效指標(biāo)。其中最普遍最實(shí)用的可歸結(jié)為下面4種：

交易量指標(biāo)：如銷售收入、利潤(rùn)等

銷售效力指標(biāo)：這是指通過把銷售努力集中在哪些領(lǐng)域而促進(jìn)銷售成果的提高。

比如我希望增加新產(chǎn)品的銷售，則我的績(jī)效指標(biāo)增加新產(chǎn)品的銷售不得低于多少，

我希望提高新客戶的數(shù)量，則考核指標(biāo)規(guī)定新客戶的開發(fā)數(shù)等；

比如我希望銷售人員多做1000萬以上的大單，而少做小單，則績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，則規(guī)定大單不得低于多少，增加大單的提成，而減少小單的提成；

客戶反饋標(biāo)準(zhǔn)：這是用來衡量客戶消費(fèi)的滿意度、忠誠(chéng)度的指標(biāo)，比如客戶調(diào)查的滿意度為90%等；

資源利用標(biāo)準(zhǔn)：這個(gè)考核的是你對(duì)資源的利用效率。比如考核人均產(chǎn)出，銷售費(fèi)用率等。

績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重分配：每個(gè)單一的評(píng)估指標(biāo)都應(yīng)該大于15%。總和應(yīng)該等于100%。

一般來說，一個(gè)銷售薪酬方案應(yīng)該包含3個(gè)或小于3個(gè)的輸出性指標(biāo)，并且每一條指標(biāo)的分量都應(yīng)該至少占到權(quán)重的15%以上。

比如：

                      績(jī)效評(píng)估指標(biāo)

              銷售量  產(chǎn)品搭配  客戶保持力

權(quán)重：        55%     25%       20%

配額分配

配額分配的確定并不容易，如果配額太容易完成，銷售薪酬則會(huì)過度支付；如果配額完成困難，銷售薪酬則會(huì)支付不足，打擊積極性。

配額任務(wù)的總和應(yīng)該與公司的預(yù)算估測(cè)相等。一個(gè)比較好的定額分配目標(biāo)應(yīng)該是讓2/3的銷售人員完成或者超額完成定額，另外1/3的銷售人員則完不成定額。這種績(jī)效分配方式把績(jī)效低的人員的目標(biāo)獎(jiǎng)金用來支付高績(jī)效人員上漲的報(bào)酬。

你不僅要結(jié)合過去的指標(biāo)數(shù)據(jù)，同時(shí)需要結(jié)合公司情況如產(chǎn)品的季節(jié)性、市場(chǎng)的不確定性、新產(chǎn)品、銷售周期較長(zhǎng)等因素綜合考慮來做準(zhǔn)確的預(yù)估。

績(jī)效區(qū)間

績(jī)效區(qū)間明確了績(jī)效高低的延伸點(diǎn)。最低點(diǎn)代表了最低績(jī)效，低于此績(jī)效則不能獲得獎(jiǎng)金，最高點(diǎn)代表了杰出績(jī)效，達(dá)到次績(jī)效則獲得突出的獎(jiǎng)勵(lì)。每個(gè)職位、每家公司的績(jī)效區(qū)間的標(biāo)準(zhǔn)不同。比如：一個(gè)成熟的消費(fèi)品的績(jī)效區(qū)間在90%-110%，如果該產(chǎn)品一年的目標(biāo)是1億，則完成1.1億以上以及低于目標(biāo)9000萬的績(jī)效都不容易。一個(gè)新產(chǎn)品卻有可能有很寬的績(jī)效區(qū)間，比如在50%—200%之間都是正常的。我們應(yīng)該結(jié)合歷史數(shù)據(jù)及行業(yè)趨勢(shì)等確定最佳的績(jī)效區(qū)間。這是構(gòu)建銷售薪酬公式需要用到的重要信息。

每一個(gè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)需要設(shè)定一個(gè)績(jī)效區(qū)間，其下限代表最差的10%銷售人員的績(jī)效表現(xiàn)，低于該績(jī)效則不能獲得激勵(lì)獎(jiǎng)金。這一界限的最高點(diǎn)代表了最杰出的10%的銷售人員的績(jī)效表現(xiàn)，你所在公司的績(jī)效區(qū)間策略是什么呢？

績(jī)效評(píng)估周期與薪酬支付周期 

這兩個(gè)周期是共同作用的。時(shí)間跨度上可以是一周，一月，一季度，甚至長(zhǎng)達(dá)一年。通常情況下，績(jī)效評(píng)估周期與支付周期是相同的。績(jī)效評(píng)估周期/支付周期可以是分離的，也可以是累計(jì)的。

如果你的評(píng)估和支付周期較短，則短期激勵(lì)效果較好，但也有可能因此產(chǎn)生讓員工出現(xiàn)一些不利于公司的短期行為，你需要綜合考慮這些問題。

總而言之，當(dāng)市場(chǎng)、產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，銷售薪酬方案也要做出相應(yīng)的調(diào)整。科學(xué)的銷售薪酬方案為收入的增長(zhǎng)、利潤(rùn)的增加、研發(fā)重心、銷售重心指引了正確的方向。希望你在設(shè)計(jì)銷售薪酬方案能重點(diǎn)考慮以上七大原則，幫助業(yè)務(wù)部門達(dá)成目標(biāo)，真正成為公司的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴。