瞄準小市場也能成“獨角獸”

　　Eventbrite就是這樣一家瞄準小市場的公司，創立之初它就致力于幫助客戶組織私人聚會活動——無論籌備喬遷之喜的初創企業、準備客戶子女的洗禮聚會，還是組織高中同學聚會……Eventbrite從不對活動規模挑挑揀揀。正是那些為大公司所不屑或忽視的客戶，成為這家初創公司最重要的目標群體。

　　2014年，Eventbrite獲得了來自Tiger Global Management以及T. Rowe Price的6000萬美元融資，成功邁入估值超10億美元的“獨角獸”行列。“Eventbrite是一次極為成功的投資。”在2013年4月第二次投資這家公司之后，Tiger Global合伙人李·菲克賽爾（Lee Fixel）表示：“這個團隊構建的不僅是能夠捕捉真正有價值的業務，而且能夠以低成本挖掘新的收入來源。”

　　截至2015年2月，Eventbrite已經產生了超過30億美元的門票收入，銷售了全球超過2億張活動門票。公司在全球設有8個辦公室，員工數量已經多達500人。

彼之砒/霜，吾之蜜糖

“一家公司的能力總是有限的，你不可能做到無處不在。”

　　長久以來，美國在線票務市場幾乎是一家獨大的局面。Ticketmaster，一家由兩位大學生在1978年創辦的票務公司，目前業務幾乎涵蓋了所有的商業演出，業務形式包括在線訂*購、電話購票和零售等。2010年，它在美國市場占有率高達83%。

　　雖然壟斷了美國幾乎所有大型賽事、音樂會等活動的門票業務，它卻不屑于承擔小型活動的票務銷售——瑜伽課、興趣小組、縫紉課以及免費的小型聚會活動，都不在Ticketmaster的雷達范圍之內。這讓一對“夫妻檔”創業者，凱文·哈特斯（Kevin Hartz）和茱莉亞·哈特斯（Julia Hartz）看到了商機。“一家公司的能力總是有限的，你不可能做到無處不在。”凱文說。

　　創業之前，哈斯特夫婦就已經有了一個想法——利用在線支付功能，許多缺乏創新的行業都可以變得“民主化”。作為PayPal的第一批投資人，凱文不僅擁有相關的專業知識，還曾創辦過一家在線轉賬公司。“利用在線支付這個流程作為入口，我們希望能夠在科技創新和真實體驗之間搭建一個橋梁。”茱莉亞表示，“我們看到了一個缺口，那就是還沒有什么新技術能讓像你我這樣的普通人發起自己的活動，而不是用Excel表格、電子郵件和支票來實現。”哈斯特夫婦最初的愿景，就是創建一個簡單方便的自助式產品，讓任何人都可以發起活動。

　　2006年，凱文和茱莉亞與另外兩家創業公司擠在舊金山一個狹小的辦公室中從頭構建Eventbrite。對他們而言，一開始最大的挑戰并不是行業巨頭，也不是沒有天使投資，更不是每周超過80個小時的工作量，而是如何聚焦自己的業務。

　　讓每個人都可以在線發起活動——要實現這個目標，做法有多種多樣。“你可以在平臺上做很多不同的事情，或者可以創建這個行業的上下游體系，但這些選擇本身就帶來一個挑戰，那就是一個業務不能夠因為各種各樣的可能性而失去焦點。”茱莉亞解釋。兩人決定將Eventbrite定位在票務銷售的長尾市場，接下來，他們需要解決產品在市場中推廣的問題。幸運的是，Eventbrite的最早期用戶——科技愛好者們擔任了口碑傳播者的角色：從平臺發布之初，這些人就在上面組織各種線下科技研討會和交流會。除此之外，早期的Eventbrite還從谷歌導入了大批流量：如果在網上搜索“紐約的爵士樂”，就會得到Eventbrite上的相關音樂會信息。

　　 “過去，票務業務只對麥迪遜花園或者紐約洋基隊這樣的大客戶開放，而現在無論規模大小，任何客戶都可以管理和銷售門票了。”凱文說。

　　簡單易行的操作是產品能為大眾所接受的前提條件。組織者可以花費幾分鐘的時間在網站上創建活動，流程包括為活動取名、添加細節信息、選擇模板、設置票價、設置起始時間等。平臺提供的類別包括音樂、餐飲、課程、藝術、派對和商務社交。通過將活動放在Eventbrite的公共目錄并添加關鍵詞，組織者可以有效地推廣活動的影響力。

　　2009年，Eventbrite才得到了第一筆融資——650萬美元。顯然，經濟危機并未對這個細分行業帶來太多負面影響。甚至，在衰退的經濟環境中丟掉工作或辭職的人開始使用這個平臺，匯聚眾人之力來為自己創造利益。與此同時，臉書和Twitter的迅速流行，不僅為Eventbrite導入了更多流量，也讓此前正在觀望的投資人信心倍增。

借社交網絡之東風

最大商機存在于小范圍的、基于現實生活的社交圖譜中。

　　伴隨臉書和推特的流行，Eventbrite的影響力與用戶數與日俱增。后者所從事的業務本身就帶有社交屬性，更重要的是它將線上社交帶入了線下——讓人們能夠面對面地在現實生活中一起參與聚會和活動。“電子商務中的某些領域能夠非常自然并且快速地適應新媒體的形式。”凱文說，“活動票務顯然是其中之一。”他分析，社交網絡將令一些垂直領域誕生新的領袖。得益于社交圖譜的發展、與臉書功能的整合和分享行為的爆發，會有許多新公司涌現，而Eventbrite就是其中之一。“我們發現，社交商業的一個核心概念就是，人們要去他們朋友去的地方。”茱莉亞解釋，“他們買票是因為看到了朋友和同事去參加那些活動。”

　　Eventbrite適合那些在現實生活中有共同愛好的小圈子。畢竟，如果你要參加一次小型酒會或聽一場音樂會，通常會與現實生活中的朋友結伴而行——這種小范圍的、基于現實生活的社交圖譜才是Eventbrite和以Foursquare為代表的LBS類網站所要挖掘的。“我們并不畏懼大型活動門票銷售那部分市場，然而它僅僅是餡餅上的一片兒而已。”茱莉亞說，“這塊餡餅還很大呢——課程、會議、培訓、小型集*會和節日活動，這些活動甚至就發生在你的車庫里。”

　　而數據顯示，朋友之間的分享行為對于活動組織者而言有著不尋常的價值。每次有人在領英上分享一次Evenbrite上的活動，就會為組織者帶來平均0.9美元的銷售收入；一次推特上的分享會帶來0.43美元的銷售收入；而一次臉書上的分享所帶來的平均銷售收入竟有2.52美元之多。

　　從上線伊始，Eventbrite的盈利模式就很清晰：門票抽成。在美國市場，發起者每賣出一張門票，公司會收取門票價格的2.5%，再加上0.99美元，以及額外的3%作為信用/卡手續費，每張票最多抽取9.95美元。而對于免費活動，Eventbrite分文不取。例如，當一個活動組織者賣出了一張價值50美元的門票時，服務費是其中的2.5%，即1.25美元，加上0.99美元，以及1美元的信用/卡手續費——他總共需要拿出3.24美元支付給Eventbrite。在海外市場，Eventbrite的抽成比例和支付手續費有所差異。

　　網站也提供了三種服務費的支付方式：活動發起者可以在票面售價中直接按比例支付，也可以與買家平攤這筆費用，還可以將這筆費用加在票價之上，完全讓買家承擔。無論采用哪種方式，Eventbrite得到的收入都是一樣的——差別只在于是由賣家或者買家來支付服務費。

　　每周，約有200萬用戶在Eventbrite上購買門票。雖然該平臺上約有2/3的活動是免費的，但它們都是公司增長的主要動力，吸引用戶持續不斷地參加更多活動。“如果門票是免費的，那我們的服務就是免費的。”茱莉亞解釋，“我們將它稱為一種‘開源模式’，你將大量的免費用戶吸引進來，然后將其中的一部分轉化成付費用戶。” 2012年，公司的門票銷售額為6億美元；2013年的銷售額為10億美元；2014年，這個數字已經達到15億美元。

　　Eventbrite的快速發展也應得益于現場活動市場的急劇增長。根據美國商務部提供的數據顯示，10年里，美國人在現場體驗和活動上的花費占到總消費的比例已經增長了70%；其中，千禧一代的活躍性更是不可小覷——78%的人表示，相比于購買一件商品，他們更傾向于在活動體驗上消費。