你的企業有沒有被這八大管理理論誤導過？

在當今中國企業界，以下八大管理理論可謂影響深遠；其社會價值自不待言，但其局限性暨過度依賴的危害性亦日益凸顯。

互聯網思維與互聯網企業

“互聯網思維暨企業”本身稱不上理論，但其概念誤讀之嚴重令人不可坐視。

從歷史上看，往往是革命性工具改變世界、并進而改變思維模式，而非所謂思維帶來社會變革——個別發明家、哲學家除外。

汽車出現之前，主要交通工具就是馬車。通用等老牌汽車公司都是從馬車制造商轉型而來，汽車功率也以馬力標注。美國被稱為“汽車輪子上的國家”，相對馬車時代，“汽車思維”變化何其大？包括速度、安全及產業配套等方面。

與蒸汽機將人類帶進工業時代、電腦將世界推入信息時代不同的是，互聯網對社會的改變很多是無形、難以預知的。因而，互聯網思維才被搞的神秘兮兮。

雷軍提出“七字訣”：專注、極致、口碑、快。

“修合無人見、存心有天知”，同仁堂堅持“炮制雖繁必不敢省人工、品味雖貴必不敢減物力”，難道不就是典型的專注、極致和口碑嗎？

或許，用戶體驗與參與、協同消費與分享、精確匹配與定位，這些互聯網工具所帶來前所未有的功能提升，才是互聯網思維的精髓。

除了惠普、戴爾和聯想等，大家不過是電腦使用者而已，絕不能混同為電腦企業。所謂互聯網企業，僅指生產互利網產品及配套設施的企業，包括網關/路由器、服務器等，而我們不過是使用互聯網工具或設施罷了。

亂貼標簽不僅混淆視聽，也將誤人害己，導致淺層次競爭和社會資源極大浪費。

馬云堅持：我們不是一家互聯網公司，而是一家商業交易服務企業，互聯網不過是一種工具。將來如果大家覺得到月球上做生意更方便，阿里巴巴就做火箭，我們難道就成了一家火箭公司嗎？

因此，小米公司既不是互聯網企業，也并非利用互聯網技術的服務平臺（米聊可忽略不計）；而是相對利用互聯網工具出色、互聯網思維超前的企業而已，本身不過是一家手機暨智能消費品的提供商。

舍本逐末，“雷教主”身上的“新衣”正在脫落。

商業模式

所謂商業模式，簡而言之就是在滿足客戶需求基礎上的持續盈利模式。

然而，“不創新、毋寧死”的商業模式在迅速走向自身反面。相關理論日益龐雜，包括利益相關者的六大交易結構、商業模式“畫布”的九大維度，簡直成了無所不包的企業經營模式。

此時，人們開始對商業模式產生了審美疲勞：為什么基業長青的公司從來不談商業模式？為什么雅虎、谷歌都是核心業務免費而靠廣告盈利，結局卻大相徑庭？為什么熱衷于商業模式創新的企業紛紛成了“流星”？

在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪——其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。

1987年，沃爾瑪耗資4億美元由休斯公司發射了全球第一顆商用通信衛星。這間最大的民間數據庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設備投資、管理費用等信息。2004年，沃爾瑪率先啟用智能標簽技術（RFID）取代傳統的條形碼。

沃爾瑪深知，零售的本質就是進銷存、供應鏈，就是效率和差價。遠在互聯網問世之前，他們就解決了運營大數據和管理智能化問題。從不搞營銷廣告轟炸、更與商業模式創新絕緣的沃爾瑪，其核心競爭力誰與爭鋒？

什么是商業本質的“本質”？這就是商業形態——企業存在于產業鏈上的組織形態。

在房地產行業，按價值鏈順序涵蓋了投資商、設計商、開發商、建筑商、銷售代理商和物業管理服務商等。在制造業，商業形態包括加工商、制造商與提供商等。

（營銷）定位理論

舉世矚目的“涼茶大戰”爆發以來，加多寶痛失王老吉商標、廣告用語和紅罐包裝，合計連敗21場，真是古今中外罕見的悲催。

將當初銷售額不過一兩億元的紅罐王老吉，迅速打造成國內涼茶巨無霸，加多寶創造了一個營銷定位的經典神話。但其中恰恰折射出其公司戰略的低級失誤，甚至是無知愚昧。

眾所周知，定位理論來自傳播領域，當年里斯、特勞特就是廣告公司合伙人。要對產品形象進行策劃，在消費者心智中占據獨特、有利的位置，最好的營銷定位就是使其成為某類產品的代名詞。

實際上，定位理論有助于企業發展初期的產品聚焦，但無以面對做強、做大的擴張需求。如果迷信“龍生龍、鳳生鳳，老鼠兒子會打洞”，多以代工起家的中國企業何以升級、轉型？何談躋身“世界500強”之林？

不能否認，加多寶暨鴻道集團當年即使不能收購王老吉品牌，也可以買斷黃振龍、和其正等，也就不會出現曠日持久的品牌之爭了。

可以看出，由于掌控強大的市場渠道，加多寶并沒有被痛失王老吉商標擊垮，其真正危機是銷售額超200億元時依然單一涼茶打天下。市場占有率超過50%以后，你還能使銷量翻番嗎？

今年6月，鴻道集團主動與北控集團達成戰略合作意向，涉及體育產業商業化、房地產及健康養老、食品飲料、混改、足球俱樂部等五大方面。這一多元化擴張顯然有慌不擇路之感。最近，加多寶又爆出裁員、部分線停產等負面新聞。

收取天價咨詢費，依賴“高舉高打”策略，導致營銷費用、渠道利潤奇高而產品性價比極端脆弱的營銷定位理論，對中國企業的危害性不能不慎。

我們眼中不能只有產品，不見產業。

（產品）競爭戰略

依靠“競爭戰略三部曲”成名的邁克爾·波特，被譽為當今首屈一指的戰略大師，并榮膺哈佛的“大學教授”。

簡而言之，波特的核心思想包括：

• 戰略就是與眾不同的競爭方法，是取舍。問題在于實踐中舍棄容易，但企業如何進取、擴張？路徑、規律何在？

• 作為戰略的核心，戰略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動。問題是有那么多的與眾不同嗎？而且沒有任何獨特的競爭策略、運營方法，是企業之間難以模仿的商業機密。

• 由成本領先、差異化和聚焦構成的“通行戰略”，可作為戰略定位的代表性活動。問題在于通行策略與企業規模無關嗎？小企業容易聚焦，大企業在稅收、員工待遇和社會責任等方面責無旁貸，哪來的成本競爭優勢？

“好空調、格力造”，作為全球空調業霸主的格力為何跳出單一產品的窠臼，涉足冰箱、生活電器等其它白色家電產品？近來，日益焦慮的董姐更是急火火地玩智能手機、投新能源汽車，這種多元化擴張路徑成功概率如何？

應當承認，“只有方法、沒有方向”的波特大師，與無休止的價格戰、無底線的產品戰不無干系，其后果：

一是產業發展“悖論”：一個產業（主要是制造業），只要中國人進入了，其他人就要出局了；很快，中國人自己也玩不下去了。

二是競爭策略雷同：大小企業一起對外拼價格、對內控成本。

實際上，競爭策略與行業地位息息相關：小企業講競爭、拼價格，因為缺乏市場影響力；大企業重聯盟、講合作，一來社會有形象要求，二來可以通過整合產業（鏈）、甚至合謀來贏取超常利潤。

標桿/趕超戰略

標桿管理的要旨是：尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較，得以不斷改進，進入或趕超一流公司、創造優秀業績的循環過程。

麥肯錫咨詢即典型代言人：將標桿企業作為追趕目標，將最佳實踐予以普遍推廣。

毋庸諱言，標桿管理的弊端有：

一是導致企業競爭趨同

由于鼓勵企業相互學習和模仿，產品、質量與服務均大同小異，導致運作效率上升、利潤率卻不斷下降。

二是出現標桿管理陷阱

單純為趕超先進而持續標桿管理，難免陷入“落后、標桿、又落后、再標桿”的陷阱。

實際上，標桿管理就是一種趕超戰略，具有后發優勢是其成功的前提。

2008年，美國通用汽車遭受金融危機重創，將雄踞77年的全球銷量冠軍拱手讓出。以精益生產聞名的日本豐田“彎道超車”，隨之而來的則是其高達45億美元的財年凈虧損，這也是其71年歷史上的首次虧損。

更奇葩的是，2009年10月到2010年5月，豐田在全球累計召回汽車達900萬輛，創了業界奇跡。

豐田家族“富三代”豐田章男深刻檢討：趕超通用、全力以赴成為世界最大汽車制造商的戰略有誤。

無獨有偶。2014年，德國大眾趕超豐田成為全球汽車界的新霸主，次年則是“詐騙門”事件爆發，大眾危矣。行業老大的“魔咒”又顯靈了？

與標桿管理一樣，趕超戰略必然加劇同質競爭和產能過剩，其指導思想是將企業發展目標、經營指標等混同為戰略方向，如“銷售額超過100億元”、“行業地位進入前三名”等等。

這不僅是典型的目標和手段混淆，實踐中也往往將企業拖入崩盤軌道。

再問一句：成為“老大”之后的戰略目標何在？

阿米巴模式

阿米巴模式，就是將企業整體劃分為若干獨立核算、自主經營的組織體，而且這種細分可以像阿米巴一樣無限裂變下去。

近年來中國企業趨之若鶩的阿米巴，在歐美地區幾乎無人問津，原因何在？實際上其前提制約非常明顯。

1. 除了會計獨立核算，阿米巴離不開企業哲學。

日本企業普遍實行“終生雇傭制”，大和民族的羞恥心、團隊性世間少有。他們從小就自律不能給別人添麻煩，拖累集體、事業失敗全是自己的錯。

管理說到底是對人的管理，任何模式都必須適合員工特點和文化氛圍。阿米巴得以立足的理念基因，不僅西方人相差甚遠，而且大漢民族也難以接受。

所以，阿米巴到中國后出現很多變通：精神鼓勵原則退化為“業績考核與物質獎勵掛鉤”，聰明的國人以弄虛作假應對核算難問題。

2. 不斷裂變難免破壞業務完整性，導致難以獨立核算

阿米巴有三大要素：一是獨立核算，二是業務環節完整，三是要服從公司戰略。

對營銷與生產系統之間的利益分配問題，稻盛先生提倡“市場倒逼法”。阿米巴不斷裂變后，各車間、班組之間如何利益切割？稻盛先生提倡憑思想覺悟反復商定合理成本或價格，這在實踐中無疑太難了。顯然，經營體業務鏈條喪失完整性后，獨立核算成為難題。

3. 必須“先搞事業部、再做阿米巴”

從上世紀20年代美國通用汽車組織變革起，事業部制早已成為全球普適的一種管理模式。“二戰”后，松下公司率先在日本推行事業部制，很快普及到各大企業。稻盛先生從上世紀七八十年代力推阿米巴，目前在日本實施的企業不過300多家，這說明什么呢？

沒有事業部制的核算基礎，更小經營單位的利益核算從何談起？沒有老板對經理人的放權，業務單元的自主經營權由何而來？沒有放權后的戰略管理手段，阿米巴究竟能走多遠？

君不見，企業戰略迷失、產業競爭乏力的日本企業，與過度追求精益生產、專注極致沒有內在關聯嗎？

集團化/管控

“集團管控”這一熱門話題，在理論上難以取得明顯突破，在實踐中鮮有真正助益，實際上是個不折不扣的偽命題。有誰見過歐美相關著作？這在汗牛充棟的企業管理界真是不可思議。

實際上，企業發展有兩條路徑：一是不斷開設分公司，則不管規模多大本質上始終是家單體企業；二是與其他投資者合資設立公司，“聯姻繁殖”出現子公司、孫公司，則成為集團公司。

兩種模式在實踐中往往交叉重疊，具體企業只是各有側重罷了。因此，集團管控的本質是規模化管理問題，不管下屬企業在地域上是本地還是外地，在產權上是獨資還是合資、控股還是參股。

其次，母子公司體制中的董事會運作至關重要。現代企業多以股份制合資、合伙起家，至少做到一定規模后或者要給經理層股權激勵，或者要引入戰略投資者謀求上市，法人治理成為普遍性的課題。

管理本身都是相通的，何況大小企業之間的規模界限并不鮮明。即使集團管控命題成立，也必須分解為至少五大模塊：戰略、組織、流程、薪酬和文化。科學研究離不開不斷分化。

另外，行業領先企業需要謀求戰略聯盟以鞏固既得利益，跨國公司應當高舉社會責任大旗，以便于整合與利用國際資源。

換言之，并非集團管控這一課題沒有任何意義，而在于企業規模化運營有其自身邏輯，不去扎扎實實地循序漸進，何必舍本逐末？

集團管控的“中國熱”有兩大誘因：一是規模至上、集團化擴張的沖動，二是日本企業集團概念的誤讀和誤導。

本是日本戰敗后被迫吞下苦果的企業集團體制，在當今中國卻總是陰魂不散。其根源或許是：避開產權改革的“雷區”，保持與計劃經濟的“聯姻”，滿足人們的“大躍進”心態。

企業管理是個永恒的話題，特別是上規模了之后。

使命與愿景

我們知道，使命（Mission）說明組織或個人存在的目的和理由，或其存在的價值；愿景（Share Vision）是指組織或個人將使命付諸實踐，而希望達到或創造的理想圖景。

但在實踐中，人們對愿景的認知往往發生主體倒置性錯誤。要注意，達到所謂理想狀態的主體絕非組織/個人本身，而是你所服務的客戶或奉獻的社會！也就是說，理想的圖景（Vision）是與客戶或社會共同分享（Share）、后者得到或享有的，絕非企業家或企業自個找樂的。

比如，“救死扶傷、治病救人”是醫生的使命，其愿景絕非“受人尊重”、“做大做強”，而是在“疾病面前人人平等”，使“使天下百姓病有所醫”。

正是愿景提煉在企業實踐中出現普遍性誤讀，導致“高大上”的愿景難以宣貫落地，無法與戰略管理打通，不足以激勵廣大員工戮力同心，更遑論吸引消費者或社會支持了。

當初汽車只是一種奢侈品，老福特立志：為大眾生產一種汽車，人們可以和家人一起在上帝賜予的大地上自由徜徉。

為此，福特發明并大力推廣流水線，使單車生產周期從1908年的12個小時，降低到1913年的93分鐘，1925年更是減少到15秒。同時，福特把T型車的售價由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元。當時，美國非熟練工人的日工資一般為1美元，熟練工人為2.5美元，而福特卻付給工人們5美元。

老福特沒有高喊“振興民族汽車產業”，也沒有在商業模式創新上下功夫、營銷策劃革命上動腦筋，而公司汽車銷量卻從1909年的5.8萬輛，迅速攀升到1916年的73萬輛。到1926年T型車停產前，福特年產量已達200萬輛，20年內T型車共生產1500萬輛。

唯有樸實的愿景才能落地，才得以偉大。

上述八大管理理論之所以局限性明顯，其根本原因在于：重視產品競爭而漠視產業發展，只有競爭方法而缺乏戰略方向，關注企業競爭而忽略聯盟合作。

不破不立，同時不立也不破——突破點就在于確立真正的戰略定位。

經過多年的理論研究和實踐探索，筆者率先提出了戰略定位的開創性定義：戰略定位就是企業的發展方向，表現為一定的擴張路徑取舍；它是在對企業內外部競爭環境分析的基礎上，確定企業的產業邊界、商業形態和競爭地位，并奠立戰略管理的必要基礎。

戰略定位的“三部曲”

其一，產業邊界與動態擴張

產業邊界即企業提供產品/服務所覆蓋產業范疇的寬度，或者涉足產業鏈環節的跨度。

一般而言，確立產業邊界有三大要點：

第一，對產業的理解不能從企業自身專業或技術特性出發，而必須站在所服務的客戶角度。

第二，通吃整個產業鏈的比較少見，確認并掌控產業鏈關鍵環節方為成功法寶。

第三，產業邊界是動態的。創業期、成長期的企業一定要高度專注，躋身行業第一陣營后，則必須重視打通、整合產業鏈，并及時拓寬產業邊界或啟動產業升級。

因其卓越，西南航空成為戰略研究的經典案例。

從營銷和產品定位出發，西南航空迎合了對價格敏感、并不刻意追求享受的客戶需求，且采用單一機型、提供點對點的直達航班服務。

再深究一步：為什么西南航空、且唯有西南航空能做到上述模式呢？用低成本解釋低價格，實際上是循環論證。服務質量、安全記錄有口皆碑的西南航空長期保持驚人的盈利水平，有這樣打“價格戰”的嗎？

公司創始人凱勒爾有句話發人深省：我們不再與航空公司競爭，我們的新對手是公路交通，我們要把高速公路上的客流搬到天上來。

這就是說，西南航空對所處行業的理解及定義與眾不同：航空運輸不過是一種大眾化的客運服務業。

1946年，本田宗一郎開始生產初級的機器腳踏車，并于次年研制出第一臺摩托車。1959年，他頂住日本通產省的壓力，毅然進軍汽車制造業。

2006年，籌備多年的本田飛機制造公司正式成立，試驗用量產型4號機于2012年5月首飛成功，2015年底正式向客戶交付第一架飛機。

另外早在2000年，本田公司就推出了全球第一款兩條腿行走的機器人。

就這樣，本田公司的產業邊界，從機動車（摩托車/汽車）制造起家，不斷延展、提升到了“個人交通系統解決方案”。

其二，商業形態與轉型升級

商業形態是指企業在相關產業中的組織類型和在產業鏈上的存在形態。零售領域中所謂“業態”，就是指百貨商店、超級市場和專賣店等不同形態；其組織模式各有不同，但所提供的最終產品和服務沒有實質性區別。

需要指出的是，商業形態與商業模式有著本質不同。后者是指企業在滿足客戶利益最大化基礎上的盈利模式。二者的關聯性在于，商業形態決定商業模式，商業模式反作用于商業形態。

不管何種行業或某一行業中的特定環節，一般都存在著多種商業形態。在房地產行業中，有開發商、投資商、設計商、承造（建筑施工）商、裝飾商、（銷售）代理商、物業管理公司等商業形態。

對于制造業，商業形態包涵以下三大類。

加工商

一無獨立的營銷體系，二無自主的產品品牌，只能為品牌企業貼牌生產成品，或為中間商生產半成品、零配件，淪為別人的加工車間。

制造商

亦稱生產商，一方面生產成品并自行銷售（直銷或分銷），另一方面只銷售自己生產的產品，所謂自產自銷。他們擁有獨立的營銷體系和品牌建設，但因依賴自身產能而帶有“重資產”風險。

提供商

企業提供產品、服務，而且很大程度上借助分包、外協方式。在具備相當技術附加值的產業中，企業可以向客戶提供系統解決方案。

1988年，韓國三星啟動“二次創業”，宣布不再為日本三洋做代工，由此成就今日全球最大的消費電子提供商之霸業。

令人啼笑皆非的是，上世紀90年代后期，三洋開始放棄自主品牌而轉向為其他大公司代工。當時正值日本經濟衰退之際，三洋卻憑借代工戰略而贏利豐厚。日本產業界曾專門發明“3S”一詞，指脫穎而出的三洋、夏普和索尼，年利潤均超過500億日元。

正所謂“此一時彼一時”，代工戰略必然忽略品牌塑造和技術創新。盡管三洋每年研發經費都有所增加，但實際只用于生產線改進。2005上半財年，三洋凈虧損高達13億美元。

2006年3月，井植家族被迫出讓三洋控股權，并黯然退出耗費了大半個世紀心血的企業。隨后的三洋，一再演繹分崩離析、甩賣重組的悲劇。2012年，曾經位列“世界500強”第277位的三洋徹底消失了。

“為他人做嫁衣”并不可悲，真正可悲的是甘為“他人作嫁衣”。

其三，競爭地位與聯盟合作

競爭地位是指企業在所處（競爭）行業中的相對地位或位置。

我們知道，行業一般是由具有不同競爭地位的企業組成的；一般可分為控制（制訂規則）、主導（決定價格）、領先（引領趨勢）、優勢（左右格局）、維持（影響競爭烈度）和掙扎（構成產業生態）等六大類。

小企業講競爭，因為缺乏與人合作的砝碼，拼的就是價格與服務，以求在產業鏈上分一杯羹，低成本、聚焦幾乎是必選的競爭策略；大企業重聯盟，因為難免自身綜合運營成本高企，打價格戰更會“掉價”。誰都明白，寡頭（壟斷）盈利遠高于競爭性利潤，整合行業資源、控制產業鏈關鍵環節與謀求戰略聯盟才是優勢所在。當然，領先者還不能主動犯錯以給追趕者留下機會。

近年來，格力終于不再滿足于僅做全球空調業的老大，一向強勢的董明珠大張旗鼓地進軍智能手機。當然，格力做手機也許旨在布局智能家電暨家居，但充當智能控制終端的并非只有手機。更重要的問題是格力在智能家電方面一意孤行，始終沒有很好的資源積累與合作伙伴。

2014年底，美的與京東簽署戰略合作協議，并以12.6億元代價引入小米科技作為戰略投資者。今年初，美的發布了M-Smart智慧生態計劃，旨在提供智慧生活整體解決方案，預計到2017年智慧生活服務全面上線運營。

目前，美的智慧生活運營服務平臺開放落地的成果有：一是與上汽通用安吉星達成國內首個智慧家居與車聯網應用戰略合作；二是與華為、騰訊、小米、TCL、樂視、安吉星、科大訊飛等完成開放連接；三是與IBM、阿里云、亞馬遜等結成“兄弟連”，共同實現售后服務、設備單體、系統運作的智能化及跨品類設備的場景聯動，包括家居安防、通電、照明等各種場景下的智能應用。

市場經濟的基本特征是競爭，但其產生的前提就是社會分工合作。無疑，有市場（核心）競爭力的企業就是優秀企業。在全球化、信息化和網絡化的時代大潮中，懂得資源整合、通過分工合作來引領行業發展，使得社會經濟剩余大大減少，這就是卓越企業的特征。從競爭到合作，從優秀到卓越。

所謂生態圈，其內涵就是相互依存、合作共贏，分享經濟更是離不開合作與信任。

當然，對一般中小企業而言，生存才是最重要的。