企業組織變革也需要洪荒之力嗎？

幾年下來，團隊成員來來往往的流動性挺大，這基本上是大部分企業的表層現狀，那么企業是否鑄就了鐵營盤呢？不打算把這篇文章寫成帶團隊的心得分享，講點很實際很客觀可能很難處理甚至很矛盾的組織變革。

請問，變天了，企業組織變革也需要洪荒之力嗎？

企業的本質，是為社會解決問題。企業的業務組合和產品結構是該社會問題的解決方案。企業的戰略是企業為解決該社會問題而為社會制定的戰略。

領導力是先天的天賦加上后天的磨練與頓悟，企業管理者必須有領導力。10人以內小團隊的帶領法則就一條，以身作則，其他東西可以先靠邊。隨著組織的壯大，冰山下面的問題逐漸顯露，除了以身先人，還需要有更多的科學管理，組織流程設計，激勵機制等。

如今很多企業的日子都不好過，企業組織也存在著這樣那樣的問題，于是想到了當年創業初期即使辛苦卻也美好的時候，還試圖想能否回到過去，這里面有個根本問題就是：缺兵少將，而缺少強兵強將的企業是無論如何都不能基業長青的。

對于民營企業而言，特別是規模到一定體量的企業，企業家本應分個輕重緩急，努力扮好三重角色：第一重角色是老板，想盡一切辦法收攏人才；第二重角色是董事長，做好企業戰略布局和關鍵性決策；第三重角色才是CEO，親自把控企業核心（創新）業務的進度和節奏。

打破現狀的想法和氣魄是可以的，只可惜有點像被局勢逼迫的感覺，但依舊不晚。而回到過去的念頭著實是無奈之舉，有著時間和空間的變換，要向前看才是明智之舉，碰到問題折返可以，但大方向不能逆反，復盤很重要。

每一次的成功和失敗不能簡簡單單含含糊糊總結，成功了就歸功自己能力強，失敗了就說別人不行，其他東西呢？人的初心和意念對于事情的成功起了巨大的作用，如果凝聚了一批人擁有同樣的初心和意念，那么成功是早晚的事情。

關于組織的模型理論有很多，比如直線型，U型，M型，混合型等。當然很多都已經過時了，時代變了，天也變了。現在人就談變革，變革就是找死，不變革就是等死，有沒有去想過為什么會到了變革這個地步呢？

世界上沒有無緣無故的愛和恨的，從因果的角度看，組織無論發展到什么地步，都跟管理者有莫大關系。如果我們掩耳盜鈴去看問題，就很容易以偏概全，如何找到問題的核心呢？出現問題時候才意識到要趕緊去解決的領導者都是不合格的。

小時候長輩就告訴我修補房子要在天氣好的時候，而不是等到下雨天。緊急的事情和重要的事情哪個先做？冰凍三尺非一日之寒，為何非要到壯士斷腕才意識到痛呢？如果每一天每一次都能把好的向上的積極的沉淀，日復一日，年復一年，必然有很穩健的根基。

產品賣不出去，產品賣不出價格，產品賣出去出現售后問題，尾款收不回來，賣產品的沒有足夠的動力，賣產品的人才不夠多，賣產品的專業性不夠，實施服務的出現了問題，實施服務的人缺乏責任心，前端到后端的利益鏈分配不合理，整體上人員沒有動力，談論問題總是避重就輕，不了解市場情報閉門造車，事情做不到位反而推及他人，或者干脆消極溝通……

林林總總，公司變成了過家家，干活的可能也不太情愿干活了，創造價值的評估標準激勵措施也沒有到位，又要馬兒跑又要馬兒不吃草，給馬兒草吃又發現此馬為劣馬，來了一匹烈馬又不能管住，還要先預支大量糧草……

招不到、留不住優秀人才，是公司的現實。在這種情況下，對經營者的要求就是：通過錘煉那些留在公司里的平凡的人，把他們培養成自己的左膀右臂，培養成合作伙伴，也就是培養成公司得力的干部。

該做的事情一定要做，不要總是覺得當下可以過去就過去，一個企業的進步看哪里？員工是不是進步了，收入增加了，更具備戰斗力了，吸引更多的有識之士加入共創未來？否則的話，怎么說企業是有前途的？

跟賣產品的原理是一樣的，你說產品好，最好得有實際的應用案例說明，最好市場上買過的都夸贊不錯，還沒有購買的心癢癢的，甚至競爭對手都敬畏你……激勵系統不是說想想就可以，要實實在在去規劃，去實施，去調整，不是糾結先有雞還是先有蛋，先付出還是先得到……

如果一直討論的范疇在于此，說明格局還是有點低，沒有分天下的格局，是沒有辦法得天下的。

沒有競爭的市場是什么？

寡頭也有競爭，完全壟斷才沒有競爭，什么叫完全壟斷？知道自來水公司么？一個城市就沒有兩家自來水公司。所以會提出擔憂，是因為還沒有牛逼到寡頭，更別提啥完全壟斷，那不是你的人生！壟斷競爭這個格局下，從來就逃不過價格戰這個坎，如何販賣價值呢？什么叫標準化作業？什么叫統一的形象品牌調性？什么叫超越顧客期望？……

做戰略規劃很多人會覺得逼格很高，要高瞻遠矚是沒錯，但不接地氣是有問題的，從下往上梳理戰略，從上往下執行戰略戰術，這樣才接地氣。低價格的競爭者為何有人勝出？勝出者為何能夠低價持續經營？派出的是什么團隊？談判的方式方法是什么？跟蹤的周期是多久？切入點和最終勝出點是什么？……

都知道知己知彼百戰不殆，現在情況是什么樣呢？自己的實力是心虛的，別人的實力是一頭霧水的，他們家的月亮沒有比我們家的圓。如果沒有創新的天賦，就不要閉門造車，或許來說所做的一切都是錯誤的，或許有許多環節是冗余的，不正視問題，避重就輕都不可取，最可怕的是消極。

“你行你上，反正我不承認”、“你行你上，反正我不接受”、“你行你上，反正我不執行”……只有弱者才追求對話的公平，偏離了軌道的溝通就剩扯皮了，沒有任何實際的意義，我們的目的去哪兒了？雙方都要有溝通的心態，雙方都要保證一定的坦誠，偏離軌道時候還得拉的回來。

試問父母會因為自己家小孩在某一次的目標沒有達成以不愛你不管你來要挾嗎？小孩會因為自己苦了累了努力無果而對父母的要求產生不良情緒倒是常見的。那么父母和小孩之間的溝通是對等的嗎？

同等價格競爭呢？高價格的競爭呢？

調研也是一種學習。以強者為師，才能超越強者。

商業模式誰都可以模仿。但是，成功者永遠是少數。優秀的企業關鍵是具備構筑商業模式相應的核心競爭力。核心競爭力的內容包含：股東結構，領軍人物，團隊，研發，專業性，業務管理模式，信息技術應用，財務策略，發展歷史等等。

自我麻醉是可笑的，千萬別自詡夫唯不爭，天下莫與之爭，沒到那份上呢。一個企業有沒有前途，關鍵的關鍵在于有一個很好的領導核心力量。企業最高領導人或創業者及其合作伙伴，必須全力以赴打造的是一個堅強領導核心力量。這是管理的起點，沒有領導力就沒有管理，就沒有未來事業的成就。

古人講，事業即人，要依靠堅強的核心力量去領導一個事業。這種領導的核心力量，不可能是花錢買來的，也不可能是簡單拼湊起來的，所謂依靠軍閥打不了天下。中國的歷史表明，古往今來，成大業者，都是從培養核心力量開始的。

沒有一個領導的核心力量，一切免談，什么理想追求、使命愿景、戰略目標等等，都是白搭。堅強的領導核心力量必須統一于道義，而不能統一于金錢。必須在金錢之上，有更高的道義方面的追求。按照《基業長青》一書的說法，就是利潤之上的追求。百年企業的領導階層，必須是一個道義集團而不是一個利益集團。

華為的老板在長達二十年的創業歷程中，主要的精力集中在三十多個要職要員身上。通常我們看華為公司的團隊都會覺得很有狼性文化，凝聚力夠，股權激勵很到位，大家都共享財富，這很容易看出來，有一點大家忽略了，那就是華為創建了大型的知識庫。這個知識庫是專門針對核心部門每一次碰到的問題以及處理過程方式的積淀，這么些年下來已經成為華為的寶典了。

傳承是一個企業非常了不起的功績。都知道現在人的個性化，組織越來越難管理了，而這個潮流下，如何實現凝聚一批人做一件偉大的事情呢？值得每個企業家深思。

太上不知有之，無為而治，這是企業文化滲透到每個員工的內心里去了，對于當下所有企業都是一種高尚的追求。我特別看重的是價值觀的一致，沒有統一的價值觀就無法保證大家是為了同一個目標去努力，同床異夢是很可怕的，早晚出事。很多東西，當局者迷旁觀者清，或者當局者故意迷，當局者不愿意清。朦朧的東西短時間內是沒有什么大害處，但慢性毒藥發作的后果很嚴重。

管理到底是什么呢？

有經典的書籍自己可以看看，我不是理論派，說了也不到位，我的基本準則是要管住總體的方向和目標，理解執行團隊能力，匹配相應的資源推動前進。有利潤的企業才能生存，如何光明正大追求利潤呢？如何把你家的產品源源不斷賣出去并把錢源源不斷收到口袋呢？

每個企業的鏈環都有相似的，做好產品的，把產品賣出去，產品進行實施落地的。我說很多企業的產品是原材料就是太過于專業化的東西，同時也是產生溢價的源頭。

雖然現在看起來網絡信息爆炸，大家可以無所不知，但是消費者實際上都是懶惰的，真沒有多少人為了買個什么東西把這個東西給完全搞透了，最終產生決定的思考一定是基于信任。那企業圍繞客戶的戰略是什么？什么才是真正的以客戶為導向呢？

消除信息不對稱，打造透明公正的交易環境，這是未來的總體趨勢，社會的進化會讓原來通過信息不對稱來獲取利潤的環節逐步減掉，最終大家都是赤裸相見，沒有什么好隱瞞的，產生的溢價只是基于品牌的人格化，喜歡你的會很喜歡，很可能會一直喜歡，不喜歡你的很可能一輩子都不會找你。

實際上如果有閑職部門就說明企業組織架構有問題，要想讓每個部門都成為關鍵部門，各個部門之間的對接必須是無縫的，這是針對部門來說，集團公司就針對各個分公司之間的聯系來說，企業的業務流設置，信息鏈傳遞，執行層落地，利益鏈分配等環節都要一個跟上一個。

不同企業采用的商業模式是不同的，估值模式也是不同的。

比如傳統制造業是屬于重資產企業，主要價值看的是凈資產，其次是盈利性；而第三產業，即服務業，相對來講就屬于輕資產企業，主要價值就是盈利性為主，其次才是凈資產。還有互聯網企業，新興行業和高科技企業等，都是不盡相同的。通常來講，用一句話就要能說明白你企業的商業模式。

記得2014年春節放假期間看了兩部國外電影：神偷奶爸2+金蟬脫殼。當時我的點評有兩點：一個是做心愛的和親愛的守護神，除非造物者，一切皆有“漏洞”；另一個是老外的想法果然牛逼，永遠有個Plan B。

如果我們在組織變革發現某一類組織形態結構是僵化的，是對未來發展有阻礙的，那么引入新鮮血液，或許會有新的“泥鰍效應”。管理學上有個理論叫“沉默的證據”，說的是真正的大多數，絕對的大概率時間，都沉默無言，所以你不知道。善戰者，無智名，無勇功。

企業主通常在面對兩種不確定因素時候考慮會出現偏頗，一個是對企業的未來發展規劃方向不確定，也可以說是不知道誰是競爭對手，另外一個是對于引入新的力量能夠帶來的影響不確定，不知道不同的組合帶來的全新變化。到底是用成功來造就成功，還是用失敗來規避失敗？

不站在老板立場的員工沒前途，沒有員工思維的老板做不大。千難萬難，判斷最難。歷史的輪回總有相似的軌跡，當我們創業的時候，勝敗是很容易體現的，勝了就干成了，敗了就賠了。但當一個事業起來之后，你做出了一個關鍵的錯誤決策，你的市場可能還在增長。等到市場真的掉下來了，你可能還不認為自己錯，認為是“產品周期到了”。

在《創新者窘境》一書有這么一句話：在做任何商業計劃時，首先假定自己的預測全部都是錯誤的。

那什么是可知的呢？

做事情之前考慮三個要素：一是先考慮風險，二是考慮代價，三才考慮利益。有兩樣東西最能驅使人犯錯，一是利益誘惑，二是焦慮。

《孫子兵法》的出發點是這樣的，以失敗為假設前提，首先假定這事會失敗，其思考、分析、判斷、謀劃、決策都是圍繞避免失敗，減少代價，立于不敗之地，然后用謀略，等待一戰而定。

《孫子兵法》還有這么一句話：治政如治班分數治也。不管治理多少人，都跟治理少數人一樣，分開治理。這個道理跟戰場上的排兵布陣有共同之處，正奇轉換，虛實結合，變幻無窮。

企業所面對的環境是多重的，消費者、供應商，競爭對手，潛在的，直接的，跨界的？還有政府關系的處理，環境與發展的關系處理，企業創新，生態打造，產融結合，并購重組……

想起來未來既是美好的又是艱辛的，不然怎么叫創造生活？變革是危險的，硝煙彌漫的時候，該怎么辦？有句話這么講：上下同欲者勝。事實往往是這樣的，君臣異利，上下不同欲，怎么辦呢？

無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。專業的事情要專業的人來干，專業的人要干好專業的事情。天要下雨，娘要嫁人，每個人忠于自己的角色責任，忠于職守和游戲規則，允許一切如其所是。