商業領域最重要但最易被忽視的問題

從塞爾基因到聯合科技，再到瑪氏，所有公司都在狂熱地談論創新的必要性。不論是開發新的顛覆性產品還是持續完善運營流程，創新日益成為當今世界的主要競技場。

　　因此，高管們（和組織內部的其他許多人）經常需要在不明確、不確定但又具有戰略重要性的情形下作出決策。這些決策很少接受過全面的整體性分析模型的檢驗，高管們只是依靠自己的經驗、直覺和信息不全面的判斷來作出決定。但這通常并不會阻止高管們投入大量的資源，對他們所面臨的情況進行“分析”。

　　可悲的是，大多數分析從一開始便注定失敗，浪費了時間和金錢。

　　說它失敗，并不是因為它最終沒有改變高管的想法，而是因為，它從最開始便沒有這樣的機會。高管們面臨的情況太過復雜，很難去應用某種能帶來明確指導的綜合分析模型。高管們會以“但這個模型忽略了（這種情況中某個支持其直覺的方面）”為理由，拒絕考慮任何模型生成的深刻見解。分析并未成為一個有效的工具，防止高管出現影響其直覺的各種認知偏差，而是變成了“樣板文件”，用來證明高管們已經進行了盡責調查，或者支持他們早已做出的決定。即使采用更開放的分析方式，它也很少能夠改變高管的想法。

　　高管們不妨采用一種更有建設性的替代方法。它允許進行支持直覺與判斷的有用分析。對于某項行動方案，高管首先需要承認和接受自己的直覺。放棄“保持客觀”的古訓——此時已為時已晚。當你聽到或考慮一種行動方案的時候，雖然你自己并沒有意識到，但你內心早已得出結論。試圖忽視自己的直覺，只不過是將它壓制了下來。它隨后又會以潛意識的形式再次出現，比如尋找各種理由，質疑與之相反的分析結果。

　　通過公開自己的直覺判斷，高管可以針對能夠真正實現某些目的的事情進行分析。直覺源于高管（以及我們每一個人）對這個世界的各種假設，其中許多為潛意識。這些假設則主要來自經驗。雖然一般而言，經驗是好事，但也可能帶來反面的效果。

　　可惜的是，高管并不認為假設是假設；他們認為假設便是事實，因此不需要對它們有任何質疑。這種替代方法的第二步，是將一個人直覺背后的假設具體化。然而，由于人們通常認為假設便是事實，要做到這一點并不容易。有許多技巧可以幫助人們區分事實與假設，這些技巧往往涉及對客戶的看法，內部執行能力或行動方案的可維護性。

　　在確定直覺背后的假設之后，下一步便是找出最有可能被證明無效的假設。方法之一是問自己：“如果我現在知道，盡管我有不同的直覺，但這個行動方案還是注定要失敗，最可能的原因是什么？”這些最關鍵的假設可以成為分析的驅動因素，目標是驗證或反駁那些決定行動方案最終能否成功的關鍵假設。

　　在確定了需要進行分析的關鍵假設后，挑戰并未結束。正是在這個環節，商業領域最重要但最常被忽視的一個問題才會變得至關重要。不論采用數據采集還是前瞻性試點或者試驗的方式，分析不僅要指向正確的問題，而且必須能夠讓人改變主意。在這方面，如果分析結果的消費者——即決策者——不接受分析的適當性和闡述，即便再成熟、再“正確”的分析也毫無用處。要實現這一結果，需要高管配合一線的分析師，保證分析對最終決策者的意義，也就是說，可以使他們改變主意。其中一種頗為有效的方法是，高管愿意在分析開始之前便堅決表明自己的態度：“如果你進行這項分析發現了這種結果，我會愿意承認我的直覺可能是錯誤的，并考慮改變主意。”這樣一來，不僅可以保證分析是有意義且有影響力的，還可以讓高管不失臉面，更容易改變主意。

　　如果這聽起來有點像“科學方法”或“假設驗證”，那是因為從根本上而言，它們是相通的。但由于數學模型很難完全捕獲社會現象（比如商業）的總體性，因此，直覺/經驗/判斷將始終發揮重要作用，填補數學模型的空白。我們必須對“科學方法”進行修改，使其適應一個直覺與判斷發揮重要作用的世界。