麥肯錫總裁聽說的那些“領(lǐng)導(dǎo)力”

我盡量每天見兩個CEO，或者政府與非政府機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人，讓自己了解他們所面臨的挑戰(zhàn)。基于麥肯錫的研究，和我在過去三年間與全球超過1200個CEO和政府領(lǐng)導(dǎo)人的互動，我認(rèn)識到新形勢對領(lǐng)導(dǎo)者的角色和性格都有了新的要求。

顯微鏡和望遠(yuǎn)鏡 以前，領(lǐng)導(dǎo)者可在一個相對平靜環(huán)境中做一個五年計劃；但現(xiàn)在，外部干擾和危機要求他們必須同時使用顯微鏡來觀察近距離的危機。

備戰(zhàn)趨勢突破 新趨勢不斷涌現(xiàn)，要求領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠迅速判斷趨勢、調(diào)配資源和把握機會。在歐洲電信業(yè)現(xiàn)金緊張時，墨西哥的美洲移動增持荷蘭電信KPN，就是很好的例子。我覺得中國企業(yè)也應(yīng)借機買入。

做“三項全能運動員” 如今政府、公司和非政府組織的聯(lián)系日益密切，許多重大問題的解決都需要三方協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)者需要同時了解三個領(lǐng)域的運作。比如在加拿大，殼牌石油公司就需要與原住民和環(huán)保組織一起尋找安全環(huán)保的石油開采方法。

復(fù)雜系統(tǒng)中的串聯(lián)體 很多全球CEO都來中國了解信息，他們也帶回最新信息到自己的機構(gòu)，同時領(lǐng)導(dǎo)者也需要花時間在自己的機構(gòu)中。一家信用卡公司要求公司高管每個月必須聽至少三個小時的顧客投訴來了解公司狀況。

以上角色也對領(lǐng)導(dǎo)者的性格提出了更多要求。首先領(lǐng)導(dǎo)者需要目的明確。星巴克總裁舒爾茨曾裁掉自己任命的人，因為公司需要重新專注在它所做的事情上，這與他想要推進(jìn)的提拔年輕人的價值觀相沖突。沒有一本教科書能告訴領(lǐng)導(dǎo)者怎么做，所以有一個明確的目標(biāo)很重要。這樣，當(dāng)面臨選擇時，他就知道應(yīng)該怎樣決定。

領(lǐng)導(dǎo)者還需要在危機中保持鎮(zhèn)定。利寶互助保險公司總裁泰德·凱利告訴我說，如果在上任之初與我會面，他會在五分鐘之內(nèi)把我踢出辦公室，因為公司律師在我們見面時進(jìn)來說他們被起訴要賠償60億美元。他會說需要馬上處理這個危機。但現(xiàn)在，哪怕有六個危機等待處理，只要我在他的辦公室里談話，他就會把百分之百的精力專注在我身上。

領(lǐng)導(dǎo)者同樣需要管理公眾形象。在一個充斥著24小時不間斷信息的世界，CEO已成為公司的面孔和形象。德意志銀行CEO約瑟夫·艾克曼說，二十年前大街上沒人會認(rèn)出他；如今，就是走在莫斯科或北京的大街上，他也會被認(rèn)出。對領(lǐng)導(dǎo)人及其公司而言，哪怕是極小的失誤都會引起災(zāi)難性的后果。

實際上，領(lǐng)導(dǎo)者需要像職業(yè)運動員一樣訓(xùn)練自己。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，已不存在休息日的概念。領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)真思考身體健康狀態(tài)與正確判斷之間的關(guān)系，培養(yǎng)正確的飲食、睡眠和鍛煉習(xí)慣。

這種訓(xùn)練已不再是知識學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)驗，沒有經(jīng)歷過失敗就很難在危機中保持冷靜，同時也需要冒險。麥肯錫對比在同一家公司很成功和不太成功的CEO, 他們最大的區(qū)別就是成功者更愿意冒險。

中國的企業(yè)管理人士需要了解世界其他地方，比如尼日利亞、巴西或者紐約的商業(yè)領(lǐng)袖是怎么工作的，他們并不一定需要搬到這些地方去，但是他們需要感受一些不同的文化。

第一個無氧登頂珠峰的萊因霍爾德·梅斯納爾給我講過他登頂?shù)墓适隆Ｋ暨M(jìn)懸崖，意識告訴自己要停止，可是身體卻繼續(xù)在走，長期的訓(xùn)練讓他的身體只受下意識的控制。領(lǐng)導(dǎo)力的訓(xùn)練或許可以參考這一點。

文/鮑達(dá)民 鮑達(dá)民為麥肯錫公司董事長兼全球總裁。