營銷團(tuán)隊中存在的問題
建設(shè)高效團(tuán)隊，首先應(yīng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團(tuán)隊中存在的問題。通過對國內(nèi)眾多企業(yè)的了解，我們不難發(fā)現(xiàn)，目前營銷團(tuán)隊中主要存在以下十大問題：
一、營銷人員積極性不高，責(zé)任心不強(qiáng)， 執(zhí)行力 差
二、拉幫結(jié)派，獨霸一方
三、團(tuán)隊矛盾重重，形不成合力
四、坐吃費用，營銷腐敗
五、人員工資性支出大，企業(yè)營銷成本高居不下
六、人員流動大，優(yōu)秀人才留不住
七、客戶是營銷人員的客戶，營銷人員離開把客戶也帶走
八、惡意控制 銷售 進(jìn)度，賺取提成、獎勵
九、短期行為，無打造品牌意念;重結(jié)果，不重過程;重銷售，不重市場
十、竄貨、亂價，擾亂市場秩序
營銷團(tuán)隊如此“傷痕累累”，其效率可想而知，企業(yè)營銷環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題也就難免了。營銷團(tuán)隊出現(xiàn)問題的原因很多，有組織因素、文化因素、制度因素、激勵因素、領(lǐng)導(dǎo)力因素、人才培養(yǎng)因素等。高 績效 團(tuán)隊建設(shè)往往需要多方面綜合考慮，系統(tǒng)改善。在這里，主要想換一種思維，從體制、機(jī)制變革 出發(fā)，談?wù)劯咝I銷團(tuán)隊的建設(shè)。
營銷團(tuán)隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的魅力
首先，我們看一個案例：隆力奇成功的奧秘。
江蘇隆力奇生物科技股份有限公司是目前國內(nèi)規(guī)模最大、技術(shù)力量最先進(jìn)的日化產(chǎn)品、保健品的研究、開發(fā)和產(chǎn)銷基地。公司發(fā)展20年來平均每年以40%以上的增長速度高速、健康地向前發(fā)展，成為本土日化行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。2007年，隆力奇營業(yè)收入達(dá)到69.68億元人民幣。在眾多民族日化品牌被外資日化企業(yè)收購或消滅的今天，隆力奇成了民族品牌抗衡外資品牌的希望。
隆力奇取得如此成功，其奧秘何在?很多人百思不得其解，一個靠“蛇粉”起家，身居常熟一小鎮(zhèn)，面臨內(nèi)外夾擊的行業(yè)競爭，它怎么有發(fā)展的機(jī)會呢?通過研究發(fā)現(xiàn)，除了其正確的產(chǎn)品策略、推廣策略、區(qū)域策略外，“內(nèi)部多級承包模式”是其快速發(fā)展的重要原因。
90年代，隆力奇采取的是傳統(tǒng)的經(jīng)銷代理制模式，但是隨著競爭加劇，現(xiàn)代渠道的興起，利用傳統(tǒng)的經(jīng)銷代理制，公司產(chǎn)品已經(jīng)無法與外資強(qiáng)勢品牌和國內(nèi)低價產(chǎn)品進(jìn)行競爭。90年代末到2003年，隆力奇采取直營分公司模式運(yùn)作，使得企業(yè)快速增長。2003年后，隨著企業(yè)規(guī)模的日益壯大，控制直營分公司也日益困難。隆力奇面臨銷售模式創(chuàng)新之痛。
2003年11月，隆力奇開始登陸央視。面臨新形勢，為適應(yīng)大發(fā)展要求，隆力奇將直營分公司的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)為經(jīng)理承包的獨立公司經(jīng)營模式。營銷團(tuán)隊和公司雙方變成了一種客戶關(guān)系和買賣關(guān)系。這種變革，一方面保證了企業(yè)資金的回收，降低了經(jīng)營風(fēng)險;另一方面也給予營銷團(tuán)隊承包的公司更多經(jīng)營自主權(quán)。隆力奇把盈虧責(zé)任和經(jīng)營權(quán)下放到營銷團(tuán)隊手中，并在團(tuán)隊中導(dǎo)入分級承包，共同分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險和責(zé)任。目前，隆力奇在國內(nèi)市場上有大小承包市場兩、三百個。隆力奇利用多級承包這種獨特的銷售模式，將3萬多營銷員工和隆力奇公司緊密聯(lián)系在一起。
在這種新的內(nèi)部合作模式下，營銷團(tuán)隊很快實現(xiàn)了個人富裕，試想公司能不發(fā)達(dá)嗎?解放營銷團(tuán)隊生產(chǎn)力，釋放營銷人員潛能，其威力不可想想。
目前，家紡、服裝、醫(yī)藥、保健品等行業(yè)都存在很多內(nèi)部合作成功的案例。企業(yè)打造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，成就員工的“老板夢”，不僅很有必要，而且很有可能。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的必要性：
目前大多數(shù)企業(yè)的營銷部門是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊代表公司執(zhí)行區(qū)域市場的 銷售管理 工作。企業(yè)銷售業(yè)績目標(biāo)是通過營銷團(tuán)隊完成，但由于營銷團(tuán)隊僅僅是“打工者”，其責(zé)任心、壓力、動力不足以全力投入實現(xiàn)營銷目標(biāo)。通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，能從根本上改變公司和營銷團(tuán)隊的關(guān)系，調(diào)動營銷人員的積極性，提高營銷人員的責(zé)任心。從營銷團(tuán)隊存在的問題及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)帶來的效果來看，企業(yè)鼓勵營銷團(tuán)隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)完全必要。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的可行性：
當(dāng)今社會，每個人內(nèi)心深處都有做老板的夢想，都想嘗試自己創(chuàng)業(yè)。但創(chuàng)業(yè)需要很多條件，例如一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、產(chǎn)品基礎(chǔ)、客戶基礎(chǔ)等，作為單個人是很難具備這樣的條件的。營銷團(tuán)隊對企業(yè)、對產(chǎn)品、對市場都比較熟悉，雙方也相互了解，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對公司的風(fēng)險其實比較小。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，表面上企業(yè)的利潤可能被團(tuán)隊分解了，實際上是企業(yè)蛋糕更大了，員工分得的蛋糕，是企業(yè)變大蛋糕的一部分。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，對企業(yè)是大贏，對員工是大贏，上上下下是共贏。
通過企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，營銷團(tuán)隊行為發(fā)生了很大變化，雙方的收益都明顯提高，其原因何在呢?
1、角色變了
打工者變成“老板”，真正成了企業(yè)的“主人”。角色變了，思想就變了;思想變了，行為就變了;行為變了，效果就變了。就像農(nóng)村經(jīng)濟(jì)體制變革 ，自實行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制后，農(nóng)村、農(nóng)民和農(nóng)業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，這一切都是因為體制變了，農(nóng)村的積極性發(fā)動起來了，勞動生產(chǎn)力最大化發(fā)揮出來了。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)變革 ，也是一樣的。
2、目標(biāo)明確了
在傳統(tǒng)的直線職能營銷組織下，營銷團(tuán)隊是上下級的雇傭關(guān)系，公司的目標(biāo)雖然分解為營銷團(tuán)隊的目標(biāo)，但壓力和責(zé)任是不一樣。團(tuán)隊在此狀況下，總有完成、完不成目標(biāo)無所謂的思想，最多是少一些獎金或提成。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，營銷團(tuán)隊是打心眼地接受目標(biāo)。
3、激勵加大了
在傳統(tǒng)的營銷團(tuán)隊激勵方面，一般多是基本工資+提成(或獎金)模式，基本工資只與崗位級別有關(guān)，提成(或獎金)與銷售目標(biāo)達(dá)成相關(guān)。
由于企業(yè)大多在目標(biāo)設(shè)計上冒進(jìn)，在團(tuán)隊獎勵上保守，營銷團(tuán)隊的激勵機(jī)制不合理(例如變動的提成獎金太少，或者目標(biāo)過高獎勵不可企及)，團(tuán)隊缺少完成目標(biāo)的動力。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，營銷團(tuán)隊基本上是多勞多得，少勞少得，不勞不得，虧損自負(fù)，所以激勵作用加大了。
4、主動性增強(qiáng)了
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，市場發(fā)展成為營銷團(tuán)隊自己的事業(yè)。付出就能得到回報，營銷團(tuán)隊工作的積極性明顯增強(qiáng)，工作效率、工作質(zhì)量明顯提高。市場上出現(xiàn)問題能夠快速反應(yīng)，客戶的滿意度會增加，市場業(yè)績就能得到很大提升。
5、費用使用合理了
一般情況下，伴隨內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司的費用政策也非常清楚了。營銷團(tuán)隊既要盡力提高銷售業(yè)績，又要考慮費用投入，因為賺錢是自己的，花費也是自己的。所以，營銷團(tuán)隊對費用投入與產(chǎn)出就會做真實、全面的分析和規(guī)劃，而不是原來那種不負(fù)責(zé)任，甚至發(fā)生營銷腐敗。