中村克己:走向管理透明化

2003年6月25日東京成田機(jī)場，50歲的中村克己在與前來送行的戈恩握手擁抱之后，提著簡單的行李登上飛往中國的航班。戈恩臨別贈(zèng)言：“從今天起，你的名字就從日產(chǎn)員工的名單上刪掉了，你就是東風(fēng)有限的人。一切靠天意吧。”在日產(chǎn)派往東風(fēng)的120名日本員工中，中村是唯一遭到如此待遇的人。

當(dāng)戈恩1999年空降日產(chǎn)之時(shí)，46歲的中村克己還只是日產(chǎn)企劃室的一名中層干部。戈恩通過建立CFT(跨功能小組)，挖掘并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，中村成為當(dāng)時(shí)戈恩欽點(diǎn)的其中9個(gè)CFT課題小組的組長，參與了戈恩重振日產(chǎn)的全過程。不久，中村升任日產(chǎn)戰(zhàn)略企劃室室長、項(xiàng)目部部長、中國室室長直至日產(chǎn)高級(jí)副總裁，并擔(dān)任戈恩直接領(lǐng)導(dǎo)下的日產(chǎn)、東風(fēng)合資項(xiàng)目的首席談判官。2000年，中村攜帶戈恩給他的一億美金，去日產(chǎn)美國開發(fā)新型SUV。不到兩年時(shí)間里，中村成功開發(fā)出的Titan（泰坦）成為美國最暢銷的SUV車型。2003年7月1日，日產(chǎn)和東風(fēng)正式組建合資公司，這一次，中村是帶著戈恩和日產(chǎn)的10億美金，成為這家迄今中國最大規(guī)模的合資企業(yè)的首任總裁。他肩負(fù)著這樣一個(gè)使命，要幫助完成日產(chǎn)和戈恩的第二個(gè)夢(mèng)想：“日產(chǎn)增價(jià)計(jì)劃”。同時(shí)，作為東風(fēng)有限的總裁，他更要和東風(fēng)7萬名員工一道，完成東風(fēng)從一個(gè)大型國有企業(yè)到國際知名汽車制造企業(yè)的革命性轉(zhuǎn)型。

2003年11月24日，中村克己在北京向全世界發(fā)布了“2的三次方”計(jì)劃：到2007年銷量為2003年的兩倍，達(dá)到62萬輛，銷售收入800億元；營業(yè)利潤率達(dá)到兩位數(shù)；兩個(gè)合作伙伴高度融合。三年半后的今天，這個(gè)著名的“數(shù)字”計(jì)劃進(jìn)展順利，東風(fēng)有限的成就有目共睹，而在中村看來，管理上的透明化是東風(fēng)有限最大的變化。這一變化是如何發(fā)生的？2007年新年伊始，本刊記者獨(dú)家采訪了這位帶有神奇色彩的首位中國大型國有企業(yè)背景的合資公司的日本籍總裁。

 

剛到東風(fēng)有限的時(shí)候，廠長們向我匯報(bào)時(shí)準(zhǔn)備的是清一色的文字材料，從頭到尾全得要命，卻空泛而不得要領(lǐng)。而我一問到數(shù)據(jù)，他們往往就無言以對(duì)。就連經(jīng)銷商和區(qū)域經(jīng)理也是如此，不僅拿不出關(guān)鍵性數(shù)據(jù)，甚至連銷售目標(biāo)的問題都用“我們一定努力”來回答。

要了解公司運(yùn)營的真實(shí)情況，只有通過可靠的數(shù)據(jù)才能完成。因此從2003年9月起，我開始對(duì)東風(fēng)有限導(dǎo)入數(shù)據(jù)化管理，努力讓一切透明化、讓目標(biāo)可視化。我要求公司所有人，以后向我做工作匯報(bào)時(shí)都必須用數(shù)據(jù)說話。情況很快發(fā)生了變化，當(dāng)我第二次到公司商用車車架廠時(shí)，發(fā)現(xiàn)每一個(gè)車間里都有了用各種數(shù)據(jù)、圖表制作的目視管理板，而廠長的匯報(bào)，也從幾十頁的稿子變成了不到十頁的幻燈片（PPT）。

在從Word文檔到PPT文檔的轉(zhuǎn)變中，東風(fēng)有限走出了數(shù)據(jù)化管理的第一步，隨后我也開始著手引入QCD改善（質(zhì)量、成本、交貨期）、KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）和CMS（集團(tuán)資金集中管理）等管理工具，幫助東風(fēng)有限一步步實(shí)現(xiàn)管理改造。

QCD改善是我們基礎(chǔ)管理改善中最基本的活動(dòng)。我們?cè)诂F(xiàn)場，沒有跟員工說你要這樣做，你要那樣做，而是把他們生產(chǎn)出來的不良產(chǎn)品拿出來，然后來告訴他們應(yīng)該用什么方法去查找，去發(fā)現(xiàn)在什么地方產(chǎn)生了不良產(chǎn)品，讓他們自己去做改善。這樣的改善能夠讓大家發(fā)揮自己的智慧。

CFT不只是牽扯到制造部門，也牽扯到各個(gè)部門，是跨職能的活動(dòng)。我們的公司非常大，有很多部門，但是從用戶眼中來看，只有一個(gè)東風(fēng)。當(dāng)一個(gè)問題發(fā)生的時(shí)候，有時(shí)候并不是只靠銷售部一個(gè)部門解決得了，所以我們需要各個(gè)部門合作來解決問題。

為了使錢的流動(dòng)透明，我們也導(dǎo)入了SAP的ERP系統(tǒng)。這個(gè)項(xiàng)目的效果是很明顯的，拔除了以前的小金庫，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)上的統(tǒng)一和透明。

我們是一家制造公司，必須把提升制造的基礎(chǔ)能力放在第一位，所有這些項(xiàng)目都是為了這個(gè)來開展的。我們構(gòu)建了“DCPW”，即“東風(fēng)商用車生產(chǎn)方式”。制造部門對(duì)產(chǎn)品的改善，應(yīng)該是大家今后一直要努力的方向。

每一個(gè)項(xiàng)目都有特定的一個(gè)目的，通過三年時(shí)間，我們導(dǎo)入了各種各樣的方法和手段，我認(rèn)為到目前為止，各個(gè)項(xiàng)目基本上達(dá)到了我們?cè)瓉淼哪康?。今后的工作方向就是，把原來從日產(chǎn)或者外面其他公司導(dǎo)入的好的方面的東西，對(duì)我們今后的發(fā)展起到核心作用的東西，要逐步演變成我們自己的東西。我們公司的員工非常優(yōu)秀，他們不愧是中國排名前三位的汽車企業(yè)員工，都經(jīng)過了良好的學(xué)習(xí) ，我想能做到。

經(jīng)過一系列的基礎(chǔ)改善工作，現(xiàn)在對(duì)各種問題都是按照數(shù)據(jù)、按照邏輯做了透明的判斷，而不是在不清楚的狀態(tài)下做了判斷。管理上的透明易懂，這是東風(fēng)有限最大的改變。

 

在開始實(shí)施的變革 中，確實(shí)有不少困難，甚至應(yīng)該叫“抵抗”吧。就拿QCD改善來說吧，需要在制造現(xiàn)場把發(fā)生的問題找出來，然后進(jìn)行改善和提高，這個(gè)活動(dòng)首先要做的是，比如說A這個(gè)人，要找出他做的哪些地方有問題，先把它找出來分析。比如A是車間主任，我們?nèi)フ臆囬g里哪些地方成問題，這樣的話A就會(huì)想“你們這不是在批評(píng)我嗎？”他的第一反應(yīng)就是去找很多理由來辯解。我們就會(huì)告訴他：找問題不是說你工作能力差。后來，我們也不說找“問題”這個(gè)字眼，而是說找“課題”。找到“課題”改善之后，工作會(huì)變得更好。我們首先要讓人理解，發(fā)現(xiàn)問題是一件好事情。理解之后，他們就會(huì)發(fā)生變化。

從開展這種活動(dòng)，到使我們公司整體有所改變，還是經(jīng)過了兩年的時(shí)間。我認(rèn)為，讓大家動(dòng)起來，兩年的時(shí)間還是非?？斓?，東風(fēng)的員工理解能力非常強(qiáng)，也非常希望把工作搞好。

實(shí)際上，十堰那邊幾乎所有的工廠我都去過，每次去現(xiàn)場都問很多問題，有時(shí)候會(huì)問很專業(yè)的問題，他們都回答不上來，這時(shí)候我就會(huì)提出具體的指導(dǎo)方式。因?yàn)槲乙彩亲黾夹g(shù)出身的，在這些方面還是比較在行的。

我之所以這樣做，是因?yàn)檫@是非常重要的事情，重要有兩個(gè)意思：第一，領(lǐng)導(dǎo)只有通過現(xiàn)場，才會(huì)明白公司的實(shí)際狀況，作為領(lǐng)導(dǎo)一定要理解現(xiàn)場。另外一方面，對(duì)于員工來講，他會(huì)知道，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們非常關(guān)心和重視。他做的工作非常重要。有這種感覺，才會(huì)把工作積極性和能動(dòng)性調(diào)動(dòng)起來。我到現(xiàn)場的話，就總會(huì)把“重視現(xiàn)場管理”這樣的信息傳遞出去，這樣就讓他們意識(shí)到自己的重大責(zé)任。這會(huì)成為公司整體進(jìn)步的一個(gè)源泉，這一點(diǎn)沒有的話，公司就會(huì)完蛋。

我想不管中國人、日本人也好，人們努力工作并不完全是在乎工資的問題，也在乎通過工作受到周圍人的尊敬和尊重，能夠知道自己在別人眼中是很重要的，自己的價(jià)值能被大家認(rèn)可。所以從一定意義來講，跟員工的交流非常重要。我工作中最關(guān)心的重點(diǎn)是員工。無論信息化也好、銷售也好，對(duì)他們導(dǎo)入很多工作方法和工具，也是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該做的工作，對(duì)此我應(yīng)該有很大的關(guān)心。但因?yàn)槲也豢赡茉诟餍懈鳂I(yè)都全而專，所以我需要做的是在不同的領(lǐng)域找到不同的專家來做這些事情。公司是用各種工具，充分發(fā)揮每個(gè)人的智慧，在整體平衡的情況下把成果做出來，而不是某一點(diǎn)優(yōu)秀就可以了。

我最在意的就是，公司的各個(gè)部門是如何相互協(xié)調(diào)的。當(dāng)然每個(gè)人都要關(guān)注各自的工作，而我還要考慮整體平衡，比如研發(fā)，研發(fā)的車型出來之后，是否能銷售出去？研發(fā)和銷售是否能很好地聯(lián)合起來？做具體工作的人是否能夠理解各個(gè)環(huán)節(jié)間相互的作用，我認(rèn)為主要得讓研發(fā)和銷售的人之間互相理解和互相信賴，這是我比較在意的。

合資公司成立之后，我經(jīng)常對(duì)我們的員工說：“一定要把七萬員工的智慧挖掘出來。哪怕我有愛因斯坦那樣天才的頭腦，也不能達(dá)到七萬員工的智慧。”何況我不是這樣的超級(jí)天才，我只是一個(gè)平凡的人。我們有50-60個(gè)子公司，要我一個(gè)一個(gè)到現(xiàn)場指導(dǎo)，那是不可能的。關(guān)鍵還是要發(fā)揮個(gè)體的智慧，讓大家自己重視起來。QCD也好，CFT也好，都只是一個(gè)工具。我們要構(gòu)建一個(gè)體系和體制，讓大家主動(dòng)充分地發(fā)揮自己的職能。

 

剛開始的時(shí)候，工作做得不是非常順利，雙方各自的想法不能完全融會(huì)貫通?，F(xiàn)在考慮一下，為什么這樣？是因?yàn)楫?dāng)初大家對(duì)對(duì)方說的真正意思沒有能夠完全理解，考慮一下也能想象到，原來日產(chǎn)和東風(fēng)都是不同的工作方法，現(xiàn)在一起做一件事情，肯定對(duì)一件事情有不同的想法。就比如說我讓你拿錄音機(jī)，而你給了我一個(gè)MP3，雖然有同樣的效果但是我卻不知道，這樣我就想不通了，只好再按照自己的老方法去找錄音機(jī)。所以就造成了這樣的局面。剛剛也談到做工作為什么這樣？當(dāng)你老認(rèn)為自己得不到別人的尊重，認(rèn)為自己的工作不是最重要，時(shí)間一久了就會(huì)喪失工作的熱情。

我們必須充分理解對(duì)方到底說的是什么意思、講的什么內(nèi)容，把雙方的差異和出入點(diǎn)找出來才行。否則雙方?jīng)]有互相理解，就可能會(huì)出現(xiàn)兩條平行線。舉個(gè)乘用車公司的例子吧：2004年我們?cè)跍贤ズ现谐霈F(xiàn)了困難，總經(jīng)理吉田衛(wèi)就把雙方干部召集起來，召開了一個(gè)東莞會(huì)議。會(huì)議也不止開了一次，在這個(gè)會(huì)議上，大家一想，是這么回事，是我原來沒有理解你說的意思，在這兒知道了問題所在。他們?yōu)榱诉M(jìn)一步加強(qiáng)理解，又展開了各種各樣的討論，經(jīng)過幾次討論之后，他們就突然想起來，把這個(gè)匯總成行動(dòng)綱領(lǐng)。行動(dòng)綱領(lǐng)本身也是有價(jià)值的，但是我認(rèn)為更有價(jià)值的是編制行動(dòng)綱領(lǐng)的整個(gè)過程，中、日雙方經(jīng)理們所做的多次徹夜討論，這方面更有價(jià)值。這樣的討論也不是一次就完了，今后可能還會(huì)發(fā)生，這種事情也不是說只有合資企業(yè)會(huì)產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象，一個(gè)公司的內(nèi)部總會(huì)有的，交流必須要持續(xù)進(jìn)行。一旦有雙方不能理解的情況發(fā)生，都要坦率地溝通，對(duì)于公司來講，要統(tǒng)一價(jià)值觀，為共同目標(biāo)努力。

我坦率地講，有的時(shí)候，從日產(chǎn)派來的日方員工，為了維護(hù)東風(fēng)有限的利益，甚至?xí)债a(chǎn)總部進(jìn)行斗爭。這樣的話，日產(chǎn)對(duì)他的評(píng)價(jià)就差了，“這家伙怎么這么搞？”雖然他們這樣努力做，會(huì)提升東風(fēng)現(xiàn)在的業(yè)績，也就是提升日產(chǎn)的業(yè)績，但這樣雙方當(dāng)事人從感情上還是接受不了，這樣吉田衛(wèi)也總是會(huì)去日產(chǎn)總部進(jìn)行解釋，然后做說明工作。日產(chǎn)最后還是對(duì)這種事情能夠理解的，到現(xiàn)在即使有這樣的事情發(fā)生，他們也會(huì)支持。