在低利潤的業務中，降低成本并不是成功的關鍵
恰恰相反，成本需要考慮，但絕不是考慮的唯一因素，唯一需要考慮的，只有創新。
斯坦福大學的組織行為學教授杰弗里·菲佛曾撰文深入探討了航空業。他發現，那些支付最高工資的航空公司，如西南航空公司，其業績正不斷地超越像聯合航空公司這種正在大幅削減成本的航空公司。盡管這是很多人都信奉的信條，但降低成本并不等同于更高的利潤或者更高的客戶滿意度。實際上真正發生的是，員工顯得更加郁悶，且營業收入越高，客戶所得到的服務也就越差。
美國健康有機食品連鎖店全食超市（Whole Foods）是另一個違背傳統信條的案例。當其他的食品雜貨連鎖店在關注該如何降低成本和價格的時候，它選擇了背道而馳——增加成本。它的構想是為客戶提供在其他商店中無法購買到的高品質食品。這不但取悅了它的客戶，而且還使得傳統的低利潤業務獲得了更高的利潤。
不管高利潤還是低利潤，產品成功的關鍵在于為用戶解決一個真正存在的問題。這才是創新的精髓。它要求你完全能夠站在用戶的角度來考慮問題，而不僅僅以為所有的用戶只想要低價。你應該這樣想，當客戶使用這件產品時，他會產生怎樣感受？重要的是個人體驗。問題再小也不應該忽視，尤其是這個問題影響到了客戶對于產品的整體感受時，就應該馬上對此加以改進。客戶的痛苦和煩惱越多，創新的空間也就越大。確切地理解現有產品在哪些方面出現了磕磕絆絆是其中的關鍵，這就是你如何重建一個產品類別的契機。
獎金很重要，但決不是員工賣命的唯一原因
全世界的經理都相信獎金能激勵員工更好地工作。他們不明白的是，給某人獎金后其生產效率獲得短暫的提升，但隨之而來的就是生產效率的全面下降。這是因為獎金使員工更關注于在做好某一件工作后個人能獲得些什么，而不是做好某一件工作其個人獲得的內在回報。那些業績最好的人并不是為錢而工作，而是因為工作能令他們愉悅。工作是他們自身價值的一部分，而獎金只能葬送這種心理上的原動力。要員工能在工作中體現他們的價值，唯一的方法就是營造一種更加優良的企業文化。
在一次改善企業文化的嘗試中，谷歌企圖弄明白到底是哪些因素使得團隊更具有創新能力且更有效率。在 2012 年，它啟動了“亞里士多德項目”，該項目的目標是尋找出有些團隊的業績會遠遠超出其他團隊的原因。這個項目，參考了2008年的試驗結果。
2008年，卡內基–梅隆大學、麻省理工學院和聯合學院的心理學家雇用了699個人來參與一項是關于“什么因素促使團隊能有更好表現”的研究，有一項實驗要求參與者對一塊磚頭的用途進行頭腦風暴，有些團隊想出了數十種獨特的使用方法，而其他的團隊僅給出了幾種方法。令人驚訝的是，得到最好結果的團隊并不是那些由最聰明的人所組成的團隊。一些在 IQ（智商）測試中表現平平的團隊要遠比那些極其聰明的人所組成的團隊更為出色。為什么會是這樣一個結果呢？是哪些與個人能力無關的因素讓這些團隊更具有創造力和更有效率呢？
答案是，團隊成員之間的相處方式。那些鼓勵所有人都積極參與的團隊得分會更高。而且，有著更高社會敏感性的團隊，即團隊的成員能根據其他人的語氣、用詞以及非語言的暗示來直接了解他人的感受，其作為一個整體會表現得更為出色。這兩個因素能夠將一個群體的智慧以及生產效率提升至遠超過那些由更多經驗和更多才藝的個人所組成的團隊。
為了確認這一發現，谷歌對自己的 180個內部團隊進行了研究，他們發現，當團隊的成員感到可以毫無顧忌地說出他們自己的想法時，這個團隊就會有最好的表現。這被心理學家稱為“心理安全”。人們所處的環境越是能互相開放、互相接受，他們之間的合作也就會越好，并且相互之間也就越能產生一種集體感。利用這一數據，谷歌開始著手建立一種“包容的企業文化”，在這樣的企業文化中每個人都能積極參與而不用擔心被批評或失去現有的職位。這正是谷歌能成功創新的關鍵之一。
只有失敗后不會被追責，員工才敢為公司提出最佳創意
西南航空公司發現，讓人們為錯誤承擔責任只能迫使員工掩蓋他們所犯下的錯誤。這就使得在將來發生錯誤的概率大增。更好的方式是不再讓任何人來承擔責任，而是鼓勵大家開放地討論他們所犯下的錯誤，并且大家一起來做出改變以降低這些錯誤再次出現的可能性。
你需要創建一個可以包容失敗并不以失敗為恥的組織架構。在 Facebook，他們鼓勵所有的員工都尊奉三個信條：動作要快而且還要打破條條框框；如果你沒什么可擔心的，那么你又會如何去做；把人放在事情的核心位置。前面兩條的設計目的是允許員工失敗，并給予員工承擔風險的自由。第三條則是整個社交網絡的核心。這三條合并在一起構成了 Facebook 的企業哲學，這也是 Facebook 從一個學生宿舍里的項目成了這個世界上最強大和最具創造力的企業的背后推動力。
只有把失敗放在創新行動的核心位置，坦然面對而不是掩蓋失敗在創新過程中所扮演的角色，你才有可能把企業推向未來，并為你的員工在可能會取得重大突破的冒險中提供安全感。
你不但需要接受失敗而且還要包容那些愚蠢的觀點、低級的錯誤、相互對立的思想以及無謂的花銷。無論團隊成員的觀點看上去可能會有多么瘋狂或者不正統，那個提出這些觀點的人不應該受到批評。并不是每一個項目都應該獲得批準， 你需要有一個嚴格的過濾和篩選流程，但這一流程不應該對某些設想的提出者做出過分的評判。有時候，表面上看起來令人無法容忍的想法可能恰恰是企業所需要的。
關于創新的神話比比皆是，這些神話聽起來像是真的一樣，所以它們會傳播開來。但是你必須保持清醒，認識到哪些是真理，哪些只是迷霧。如果連你自己都不明白，你又如何來激勵、培育和引領你的團隊走向新的前沿呢？
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