組織變革的基本邏輯是什么？

什么是組織？“1+1+1>3”的人的集合體

組織是人的集合，一個人不能稱之為組織。關于組織，用公式表達就是“1+1+1>3”。“+”號是把主體連接起來的因素，稱為結構性因素。

細分一下，組織的結構性因素包括兩方面：一是契約性因素。以家庭為喻，單身的時候不能稱為組織；兩個人在戀愛階段，非法同居之后也不能稱為組織；而領取結婚證之后，就可以稱為組織。二是心理契約。一對男女雖然領取了結婚證成為了夫妻，但有些夫妻形同陌路，夫妻之間除了法律契約，還需要一個“+”號，也就是心理契約。

心理契約是組織的第一要件，法律契約是組織的第二要件，沒有契約，組織是不復存在的。

“1+1+1>3”表明了組織的系統功能，同時引申出組織的若干個屬性：

第一，組織通常具有目的性，即便自組織也有目的性；

第二，組織是有結構的，輸入要素后通過結構和機制才能產生價值；

第三，組織的功能通常是涌現性，無法預知其在什么樣的情況下會產生合力，并呈現出無法預判的效果。

組織是有結構、有功能、有目的、有生命周期的。如同一個生命體，會經歷從嬰兒到幼兒、少年、青年，乃至衰老。但是，組織生命體的獨特之處在于其可逆性，這是與人的生命體迥異的地方。

組織如何“鏈接”？事與事，事與人，人與人

組織結構是根據組織要做的事、要實現的目的和功能來定義的。一個組織的設計是要理清三個層次的關系：事與事的關系，人與事的關系，人與人的關系。

在設計組織架構的時候，首先要設計事情和事情之間的連接方式。事和事之間的連接方式有很多種，有串聯的方式、并聯的方式，還有更復雜的是：在串聯中的某個模塊是并聯的，并聯中的某個模塊是串聯的。

比如，在一個制造企業創造價值的過程中，最大的模塊是產業營銷，而要素則是人、財、物，這是串聯的方式；而如果要舉辦一場春節聯歡晚會，若干項職能則是并聯的關系——有負責舞臺燈光的、負責節目篩選的、負責后勤管理的、負責演員邀請的等，把這幾條線組合起來，春節聯歡晚會才可以成功舉辦。

搞清楚事情本身的連接方式之后，下一步要解決的是這些事情由誰去做？也就是人和事的關系。組織的分工包括兩個方面：事的分工和人的分工。事的分工是人的分工的前提。也就是說，一個組織從大的方面來說，肯定是因崗設人，是事和人的匹配，“崗”就是對事情的描繪。

事情應該怎么做？要設一些崗位、設一些角色來做。所以，事和人的匹配就是人和崗的匹配。如果崗位太僵化，那就是人和角色的匹配，這樣匹配會更廣義一些，也更利于找到適合的角色扮演者。

那么，組織內是不是就絕對遵循事和人的匹配原則，就沒有因人設崗的現象呢？答案是否定的。因為，組織同時也是一個主體，總體上要根據“坑”來配“蘿卜”，也就是因崗設人。但是，有一些“蘿卜”可能已經不適合這個坑了，由于其歷史貢獻，或者出于保密考慮，暫時還不能拔出這個蘿卜，還得把它留在組織內。

比如，某老板的司機跟了他好幾十年了，即便這個司機到了60多歲老眼昏花的時候，已經開不了車了，但可能會把這個老司機提拔為司機班班長，一直跟在老板身邊。這就是因人設崗的范例，這么處理的依據就是灰度理論，組織并不是非黑即白，完全不能有彈性。但這種現象發生的幾率也不能過于頻繁，應有度的限制。

組織的邏輯是什么？權責利能的合理配置

對于組織的認識和“解剖”可以從表與里兩個方面切入。“表”是指形態，即組織的架構。組織內部包括總裁辦、行政人事部門、市場部、財務部、人力資源部等，下面還設有各個事業部，這是組織的架構。“里”是指橫向、縱向的責權利關系，這就涉及到人與人之間的關系。

橫向的責、權、利關系也有分權，如在萬科，王石與郁亮就是橫向的關系。至于縱向的責、權、利關系，打個比方，就是中央和省管轄各不相同。責任、權力、利益的配置稱為體制，這也是最的機制。

企業的核心體制是責任體制，依據組織的功能和目的構成責任體系，根據責任體系再來配置權力體系。組織的體制首先是責任的配置和分解。責任要分解到各個部門去，配置到各個環節和各個層次。

比如，某人被安排了一項任務，就得相應地賦予他權利。有了責任和權利之后，要使某人充滿干勁，還需要一定的激勵。當然，萬事俱備，只欠東風——能力。戲臺子搭起來了，一開腔，卻唱啞了，自然下次就得換人來唱。所以，組織的邏輯就是權、責、利、能的合理配置問題。

是什么決定組織的變與不變？

決定組織變革的有以下四個要素：

第一，戰略。

首先，當主營業務結__構發生改變的時候，組織架構肯定要相應改變；其次，當商業模式發生改變，比如從做價值鏈變成做平臺，組織也肯定要進行變革；最后，當核心能力定位發生改變，比如從營銷到研發，核心能力的變化就意味著組織架構的調整。

第二，規模。

組織的規模與復雜度是高度相關的，當組織達到一定規模，就會產生變革。一個20 人的企業發展到2000 人，甚至20萬人的時候，管理模式就會完全不同，組織變革自然而然地會發生。

第三，生命周期。

青年時期的企業一定是高度集權的，像李云龍式（電視劇《亮劍》的主人公）的組織，成員得全部聽從主腦的指揮。這種組織的發展主要依賴于老板的戰斗能力，雖然有時會出現權力過度集中、民主缺席的弊端。

當企業步入中年，職能的復雜交織給官僚主義提供了成長的沃土。這時，組織就得變革。生命周期和組織之間雖然有著高度的關聯性，但是生命周期和規模也有聯系，生命周期并不是絕對的變量。

第四，特殊問題。

當組織出現特殊的問題，比如說二代接班的時候，組織也會發生變革。當然還有其他的一些企業個性化問題，這些問題千差萬別，但可能都會導致組織的變革。

那么組織變革究竟是變什么呢？首先要變革的是事情和事情之間的連接，事情的連接方式要打亂。其次是組織內部的分工要變，人和事的連接要打亂。最后是人和人之間的關系要做改變。