陽(yáng)光型領(lǐng)導(dǎo)力：名利雙收

　　西點(diǎn)軍校是美國(guó)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的重要搖籃，它的畢業(yè)生人才輩出，除了包括杰出的軍政界領(lǐng)袖如麥克阿瑟將軍、巴頓將軍、艾森豪威爾總統(tǒng)外，也包括財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)如寶潔、強(qiáng)生、7-ELEVEN等眾多CEO，同時(shí)也是美國(guó)排名最好的高等教育學(xué)府之一，與哈佛大學(xué)等名校齊名。西點(diǎn)軍校能夠培養(yǎng)卓越領(lǐng)導(dǎo)人才，離不開(kāi)它的全人教育理念。在四年的密集學(xué)習(xí) 中，西點(diǎn)畢業(yè)生學(xué)到的不只是一流的人文和科學(xué)知識(shí)（Know），軍事武器和設(shè)備的操作技能（Do），更重要的是一個(gè)正直和愿意奉獻(xiàn)的人格（Be），學(xué)懂“榮譽(yù)、責(zé)任和盡忠”等觀念。西點(diǎn)要求所有學(xué)生“不說(shuō)謊、不欺騙、不偷竊，也不容許他人做這些事”。在知識(shí)、才能、人格三個(gè)領(lǐng)域培養(yǎng)中，人格為先。

　　可惜現(xiàn)今社會(huì)在培養(yǎng)和評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)人才時(shí)，過(guò)度重視知識(shí)和才能，以成敗論英雄，而不太計(jì)較做事的原則，大是大非的標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越模糊。結(jié)果的成敗固然重要，正如艾森豪威爾的名言：“沒(méi)有東西可以代替勝利”，但他也同時(shí)強(qiáng)調(diào)不能不擇手段取勝。回顧過(guò)去二三十年，歐美和中國(guó)企業(yè)界的危機(jī)不斷出現(xiàn)，安然危機(jī)、金融海嘯、三聚氰胺、地溝油、假建材、假進(jìn)口家具等事情層出不窮，這些都是與領(lǐng)導(dǎo)者缺乏道德底線，過(guò)度追求結(jié)果、不擇手段惡果。雖然能贏一時(shí)，但不能贏千秋，最終害人害己，晚節(jié)不保。

　　溫暖世界的陽(yáng)光型領(lǐng)導(dǎo)

　　隨著中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)外影響力的不斷擴(kuò)大，中國(guó)企業(yè)需要更多的陽(yáng)光型領(lǐng)導(dǎo)者，不單有知識(shí)和才能，更重要的是有正直、奉獻(xiàn)和服務(wù)社會(huì)的精神；不單是成敗論英雄，更重要的是做人處事有原則和道德底線；不單是自己能樹(shù)立榜樣，更重要的是能影響各層級(jí)員工光明正大地做事，對(duì)客戶、供應(yīng)商、環(huán)境、社會(huì)產(chǎn)生正面影響力，溫暖這個(gè)世界。正如宏創(chuàng)始人施振榮所說(shuō)，他要的是名和利，賺錢(qián)是做對(duì)事的結(jié)果，不是不擇手段追求的目標(biāo)。

　　但面對(duì)中國(guó)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、眾多行業(yè)的潛規(guī)則、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡性競(jìng)爭(zhēng)，陽(yáng)光型領(lǐng)導(dǎo)力是否可行？陽(yáng)光型企業(yè)是否有競(jìng)爭(zhēng)力？筆者最近兩年針對(duì)超過(guò)10家企業(yè)做了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)很多行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)（如蘇寧、復(fù)星、東軟、玫琳凱、萬(wàn)科、宏、 阿里巴巴（行情,資訊,評(píng)論） 、古井集團(tuán)、遠(yuǎn)大空調(diào)、星巴克）都是有清晰的經(jīng)營(yíng)理念和做事準(zhǔn)則，不單在行業(yè)中能脫穎而出，并能規(guī)避不必要的風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)和成功。雖然這些企業(yè)也不是完美的，在龐大組織中要貫徹領(lǐng)導(dǎo)者的理念和價(jià)值觀有時(shí)候也會(huì)打折扣，但它們至少有清晰的指導(dǎo)原則和理念，并不斷努力打造一個(gè)陽(yáng)光型企業(yè)，確保企業(yè)健康發(fā)展，并對(duì)社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

　　陽(yáng)光型領(lǐng)導(dǎo)者的角色

　　我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，要打造一家陽(yáng)光型企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者可以從三方面做起：

　　設(shè)立透明和規(guī)范的管理機(jī)制，防止內(nèi)部腐敗和以權(quán)謀私 陽(yáng)光型企業(yè)明確設(shè)立高壓線，主管員工不管職等高低，一碰即死，防止公司的腐敗和以權(quán)謀私，建立公平透明的 企業(yè)文化 。例如萬(wàn)科內(nèi)部倡導(dǎo)“不行賄、不受賄、避親舉賢”的管理理念，公司內(nèi)部設(shè)立多種舉報(bào)渠道和宣傳教育體系落實(shí)這些理念。阿里巴巴強(qiáng)調(diào)人才的德才兼?zhèn)洌考究己税I(yè)績(jī)和價(jià)值觀兩部分，有業(yè)績(jī)但做事方法違背公司價(jià)值觀的主管或員工稱為“野狗”。公司如何對(duì)待野狗？答案是“亂棍打死”，必須嚴(yán)格處理，不然公司到處都是野狗。

　　建立廉潔和透明文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要性可以從古井集團(tuán)的轉(zhuǎn)型得到充分證明。2007年4月古井窩案爆發(fā)，包括董事長(zhǎng)王效金在內(nèi)的11名中高層主管因腐敗集體下馬，當(dāng)時(shí)唯一沒(méi)受牽連的高管曹杰臨危受命，出任新董事長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)的古井集團(tuán)因?yàn)槎嗄甑墓芾砣笔В狭翰徽铝和幔鞴芤詸?quán)謀私，從供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商處受賄，虛報(bào)各樣經(jīng)費(fèi)。員工為了晉升又需要不斷給領(lǐng)導(dǎo)送禮。公司人心渙散，對(duì)管理層充滿了不信任，看到主管以權(quán)謀私而自己發(fā)財(cái)無(wú)望，就在暗地里搞破壞偷賣(mài)酒。為了扭轉(zhuǎn)局面，重建內(nèi)部信任關(guān)系，曹杰決定先從自己做起，公開(kāi)對(duì)所有管理者說(shuō)：“我要做你們的榜樣，讓你們向我看齊。我不搞貪污腐敗，不搞以權(quán)謀私，所以我要求你們也要做到。同時(shí)，希望你們能夠做員工的榜樣，讓他們以你們?yōu)闃s，向你們看齊。”

　　2008年4月，曹杰針對(duì)虛報(bào)經(jīng)費(fèi)的情況進(jìn)行內(nèi)部整頓。他首先要求每個(gè)單位在指定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行自檢，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主動(dòng)上報(bào)。考慮到歷史積弊，凡是屬于自檢中主動(dòng)申報(bào)的問(wèn)題，不再追究當(dāng)事人的責(zé)任。自檢期過(guò)后，總部審計(jì)中心進(jìn)駐各單位進(jìn)行徹查，最后發(fā)現(xiàn)有4個(gè)辦事處在過(guò)去的7個(gè)月內(nèi)，虛報(bào)費(fèi)用249萬(wàn)元。查明情況后，曹杰果斷對(duì)4名主要責(zé)任人做出了開(kāi)除的決定。以前發(fā)生類(lèi)似事件，當(dāng)事人受到的最嚴(yán)重處罰不外乎內(nèi)部通報(bào)批評(píng)及罰款，這次竟然直接丟了飯碗，這些人有點(diǎn)想不通。他們?cè)诓芙艿霓k公室又是認(rèn)錯(cuò)，又是求饒，曹杰萬(wàn)般無(wú)奈地對(duì)他們說(shuō)：“我如果原諒了你們，就是對(duì)古井集團(tuán)其他員工的不公平，就是對(duì)不起他們。我寧愿被你們責(zé)罵，也不能對(duì)不起集團(tuán)。”消息宣布后的兩天內(nèi)，曹杰收到的說(shuō)情電話有近200個(gè)，都讓他頂了回去，為此曹杰得罪了不少人，甚至有親戚朋友至今也不肯原諒他。經(jīng)歷了這件事情以后，員工們對(duì)9條行為規(guī)范真的上了心，以身試法概率大幅降低。由于公司的管理規(guī)范和決策透明，古井上下內(nèi)外同心，競(jìng)爭(zhēng)力重新得以發(fā)揮，利潤(rùn)增長(zhǎng)幾十倍，股價(jià)幾年內(nèi)也從低位時(shí)的2元多飆升到超過(guò)100元。

　　不浮躁，拒絕走捷徑賺快錢(qián) 陽(yáng)光型領(lǐng)導(dǎo)者除了內(nèi)部建立透明規(guī)范文化外，對(duì)外以服務(wù)社會(huì)、創(chuàng)造價(jià)值為本，而不是投機(jī)行賄賺快錢(qián)，務(wù)求打造一個(gè)穩(wěn)健和持續(xù)成功的企業(yè)。

　　在中國(guó) 房地產(chǎn) 行業(yè)中，以便宜價(jià)格取得好地段的土地是獲利關(guān)鍵點(diǎn)。但萬(wàn)科在王石的領(lǐng)導(dǎo)下堅(jiān)持“不行賄”。當(dāng)然不行賄的代價(jià)是使萬(wàn)科在土地競(jìng)爭(zhēng)中明顯吃虧。不止一次，已談妥的地塊一夜之間不翼而飛，成為了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的囊中之物。既然在市區(qū)黃金地段拿不到好地，萬(wàn)科只能以城鄉(xiāng)結(jié)合部作為主要開(kāi)發(fā)目標(biāo)，通過(guò)獨(dú)特的設(shè)計(jì)和完善的物業(yè)服務(wù)吸引客戶，建立公司內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)果同樣把萬(wàn)科打造成為中國(guó) 房地產(chǎn)行業(yè) 中的領(lǐng)先者。

　　立志要做中國(guó)巴菲特的復(fù)星集團(tuán)，在打造投資能力時(shí)，也非常關(guān)注通過(guò)制度和文化控制風(fēng)險(xiǎn)，守住底線，抵制貪婪的引誘。堅(jiān)持投資紀(jì)律性，不浮躁，正確做人，合法做事。復(fù)星不斷強(qiáng)調(diào)和改進(jìn)自己的“投資紀(jì)律”。一旦確定原則，不管外部環(huán)境如何變化，機(jī)會(huì)如何誘人，始終堅(jiān)持原則。這些紀(jì)律在外人看來(lái)幾乎不近人情：不炒股、不搞委托理財(cái)、不給別人擔(dān)保、不做賭博性投資。“不炒股”的紀(jì)律讓復(fù)星錯(cuò)過(guò)了2005年開(kāi)始的中國(guó)股市暴漲，但也使它避免了全球金融危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　 蘇寧電器（002024） 是一家先慢后快的公司。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)美疾風(fēng)飆進(jìn)式的擴(kuò)張中，蘇寧以穩(wěn)健、持續(xù)、平靜生長(zhǎng)的力量，苦練內(nèi)功，當(dāng)內(nèi)部管理的力量日益顯露價(jià)值之后，蘇寧立即迸發(fā)出后發(fā)制人的超速能力。這種速度是以后端運(yùn)營(yíng)管理和 物流 體系的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，通過(guò)“標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、制度化”的支撐系統(tǒng)，蘇寧實(shí)現(xiàn)了每年能開(kāi)200家店，開(kāi)店6個(gè)月內(nèi)就能盈利的奇跡。

　　遠(yuǎn)大空調(diào)的總裁張躍在給公司命名的時(shí)候，就融入了自己的經(jīng)營(yíng)理念。他認(rèn)為企業(yè)家要看得遠(yuǎn)，拒絕短期利益和行為；企業(yè)家思考的格局要大，要追求如何對(duì)社會(huì)和世界做更大的貢獻(xiàn)。因此他給公司起名遠(yuǎn)大，并且時(shí)時(shí)用這兩個(gè)字來(lái)約束自己，把它作為抉擇取舍的準(zhǔn)繩。

　　強(qiáng)調(diào)共贏，滿足和平衡不同利益體的需求 陽(yáng)光型領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)共贏，打造健康的生態(tài)環(huán)境，滿足和平衡不同利益體的需求，而不是為了自己股東或管理者利益最大化，欺壓?jiǎn)T工、供應(yīng)商或經(jīng)銷(xiāo)伙伴。正如施振榮所說(shuō)，利他是最好的利己，通過(guò)幫助別人幫助自己，最后名利雙收，其他人也愿意長(zhǎng)期配合和支持你。

　　在我們調(diào)研的企業(yè)中，這樣的例子很多。玫琳凱連續(xù)四年被評(píng)為最佳雇主和連續(xù)六年位列“全國(guó)化妝品制造行業(yè)效益十佳企業(yè)”第一名 ，在接受調(diào)研時(shí)，玫琳凱大中國(guó)區(qū)總裁麥予甫說(shuō)：“我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)持續(xù)取得成功的關(guān)鍵因素，就在于能夠滿足各個(gè)利益相關(guān)者的需求。所謂利益相關(guān)者包括消費(fèi)者、美容顧問(wèn)、員工、社會(huì)公眾以及股東投資方，確保各利益體的投入和相互支持。”而他本人最重要的職責(zé)之一就是“促使大家打破‘你我’的邊界”。

　　21世紀(jì)初，戴爾的直銷(xiāo)模式盛行，宏集團(tuán)一度經(jīng)營(yíng)困難。但憑借利益共享的思維，宏找到了一條與經(jīng)銷(xiāo)伙伴緊密協(xié)作、分享運(yùn)營(yíng)效率的商業(yè)模式。當(dāng)時(shí)直銷(xiāo)模式讓大型電腦經(jīng)銷(xiāo)商有了被拋棄的感覺(jué)，生存受到威脅。宏向渠道商伸出手來(lái)，提出了聯(lián)合渠道商、分享價(jià)值鏈的“新經(jīng)銷(xiāo)模式”。其中邏輯就是，既然戴爾可以把利潤(rùn)率做到8%，宏則可以把這8%與合作伙伴共享。就生產(chǎn)效率而言，宏并不比戴爾差，宏給渠道讓利達(dá)2%~3%，大家利益均沾，合起來(lái)便可以與戴爾一拼。最終宏扭虧為盈，把直銷(xiāo)模式逼到了墻角。

　　 東軟集團(tuán)（600718） 也是如此，不以競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)出擊，而致力于構(gòu)建共贏的生態(tài)環(huán)境，與伙伴甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行業(yè)務(wù)合作。東軟把自己定位為集成商，在中國(guó)打造一個(gè)“生態(tài)圈”，把IBM、Oracle、SAP這類(lèi)國(guó)際公司的產(chǎn)品和技術(shù)集成進(jìn)來(lái)，形成解決方案出售。東軟在深入了解本土客戶的業(yè)務(wù)邏輯和思維方式的基礎(chǔ)上，為客戶提供高性價(jià)比的解決方案。它把自己變成一座橋梁，連結(jié)了客戶和合作伙伴，令三方都從中獲益。東軟還成立四所信息學(xué)院，每年為合作伙伴培養(yǎng)大批專業(yè)工程師和技術(shù)人員。面對(duì)所有來(lái)找他的合作者，東軟集團(tuán)董事長(zhǎng)劉積仁問(wèn)的第一句話就是：“我能給你帶來(lái)什么？” 他認(rèn)為，東軟就是要打造一個(gè)生態(tài)環(huán)境，讓所有加入的人都能獲益。作為一個(gè)企業(yè)，從這個(gè)意義上講，它不僅在打造自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，也在打造一個(gè)企業(yè)的性格和品德。

　　家電 零售 商與廠商之間的矛盾經(jīng)常見(jiàn)諸報(bào)端，原因就是零售商對(duì)廠商利潤(rùn)的盤(pán)剝。蘇寧電器卻有不同的理念，強(qiáng)調(diào)與廠商合作。蘇寧董事長(zhǎng)張近東說(shuō)，“談判談不出市場(chǎng)，博弈博不出利潤(rùn)” ，強(qiáng)調(diào)雙方通過(guò)緊密合作創(chuàng)造市場(chǎng)和利潤(rùn)。