華為海爾GE西門子 互聯網+轉型學這四家就夠了

當下，全球制造業重回“風口”，但互聯網數字化時代卻給制造業帶來了更多的新挑戰：產品更復雜，交貨期要求更短;柔性化需求增多;小批量、多批次的定制化或半定制化生產的需求越來越多，企業還面臨個性化訂單滿足、庫存、準確銷售預測之間的平衡。當前網絡化與數字化對商業模式進行了重構，資源利用效率亟待提高，成熟勞動力和高科技人才短缺。

面對“互聯網+”時代的問題和挑戰，許多中國企業并沒有做好準備，特別反應在企業的組織架構和DNA的轉變不足方面。

企業的組織架構應該如何做出及時的調整和準備，從而更好地順應時代和社會的需求是每個制造企業都需要思考和解決的問題。

依據普華永道思略特咨詢公司在著作《組織DNA的四項基礎》中對企業組織結構的定義，我們認為，企業的組織DNA是由決策機制、信息傳導、激勵機制和組織架構組成的，每一個基本要素間都具有相互協同效應，因此，組織結構的調整也是分別針對這四項基本要素進行改進和研究。

決策權去中心化

以互聯網為核心的新一代信息技術的推廣普及不僅推動智能制造、綠色制造、網絡制造等新興生產方式的出現，而且帶來企業組織流程和管理模式的巨大創新，決策權的去中心化已經成為制造企業互聯網變革的重要趨勢之一。

在這樣的背景下，企業需要以用戶為導向、以需求為核心進行組織形式和經營策略變革，使每個員工成為市場中心，能夠直接面對用戶需求，所有的管理者將手中的權力全部讓渡，以進一步提升企業的敏捷性和柔性化程度。在這一點上，華為做出了榜樣，提出“讓聽見炮聲的人去決策”，授予一線團隊獨立思考和追求最佳的權力，配備先進設備和優質資源(支撐部門和管理部門，包括片區及代表處的支撐和管理)只是為了滿足前線“作戰部隊”的需要而設置的，提供有效的支持和保障。同時華為組建以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向用戶的“鐵三角”協同作戰單元，更好地理解用戶個性化需求，進一步提升了企業價值。

信息傳導高效化

在當今倡導工業互聯網的時代，網絡化信息傳遞方式可以大幅提升組織模式效率，在互聯網模式下，傳統的單點式信息傳遞方式逐漸轉變為網絡化、扁平化、同步快速的信息傳遞方式，將促進市場參與主體搜索、獲取、分享、溝通信息的效率提高和成本降低，從而提升企業對內和對外的溝通效率，使得用戶、產業鏈上下游企業等主體之間能夠充分發揮協同效應，同時也促進制造企業內部基于不同業務及功能模塊的部門加快信息傳遞。

在信息傳導方面，海爾作為傳統制造企業很早就運用了互聯網思維戰略。海爾提出的人單合一的雙贏模式，要求每一個員工都直接去接觸用戶，推動企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。海爾將原先的矩陣方式劃分的功能全部變成平臺，對這些平臺的要求是，形成越來越多的創業公司即“小微公司”，各個節點都能共同面對用戶需求。這樣，平臺化所形成的生態圈就不僅僅局限在企業內部，而是能夠整合社會資源的開放型的生態圈。每一個節點間的信息都是通過網狀傳遞，大大提高了企業內部的溝通效率并且同外部客戶形成良性互動。

用這樣的“互聯網思維”來分析企業內部信息傳導問題，就需要企業改變自下而上、單一線性的傳統溝通方式，轉而采用雙向互聯，把溝通融入執行之中的管理方式。借助優秀的溝通協同平臺，從而助力企業更好的發展。

激勵機制合理化

面對互聯網技術和理念向制造行業加快滲透，如何吸引和守住大量的優秀人才是傳統制造企業所面臨的巨大挑戰，因此，企業激勵機制的改進對于制造企業來說是亟待解決的問題。在未來的制造業企業競爭中，只有把企業的目標收益和員工的目標收益充分匹配時才能創造出最大價值并最大程度地激發員工的潛力和積極性。在技術之外，資本與個體力量是互聯網思維及“互聯網+”實踐的力量源泉，而激勵機制的創新則是互聯網+時代的核心競爭力。在這方面，美國通用電氣公司的EMS激勵機制為其他制造業企業樹立了典范。

在每年年初，GE公司的經理和員工都要制定目標工作計劃，并落實通過何種路徑實現目標。目標計劃是全年工作的基礎，計劃必須符合具體、可量化、可執行、可行的和時間計劃這五個標準。而且目標計劃的制定必須與公司、部門的目標一致。年終的評定結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益緊密聯系。而且對少部分的優秀員工，和大型的互聯網公司同樣，GE年終還會分發獎勵股份，這種激勵機制也充分地讓員工感受到企業的目標就是自身的目標，自身的發展帶動企業的發展，讓員工實現自我價值的同時擁有強烈的歸屬感，從而使企業和員工共同成長。這也是為何通用電氣公司能在如今的互聯網時代長久保持企業活力和吸引大批人才。

組織架構扁平化

互聯網對傳統制造業的效率提出了更高的要求，包括產品的更新速度、物流的速度、客戶得到反饋的速度等一系列流程都大大縮短了時間。而且移動互聯網時代生產者和用戶之間的界限被打通了，這意味著組織要更貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關系，而是融為一體。基于此，傳統制造企業的組織架構要往扁平化、小靈快的方向去轉變。制造業巨頭西門子在組織架構的改革上走在了行業的前列。

2014年，西門子發布“2020公司愿景”，宣布將專注于電氣化、自動化、數字化增長領域，同時大幅優化業務組合。根據西門子未來的戰略發展，西門子的組織架構將更加扁平化，更具客戶導向。目前已經撤消業務領域層級，把業務集團數量從16個減至9個，以及單獨運營醫療業務，這將強化服務于全公司的職能部門的整合與精簡。公司將繼續簡化內部工作流程，這包括戰略規劃和內部匯報的范圍等。通過減少中間層級以及向區域和業務集團下放職權，公司的決策流程正在加快。這些措施預計將帶來10億歐元的生產力提升效益，其中大部分將在2016年年底前實現。

總體來說，在“互聯網+”的大背景下，中國的制造企業在決策權、信息傳遞、激勵機制和組織架構等方面還面臨許多問題和挑戰，這方面走在行業前端的企業例如華為、海爾有許多領先的經驗值得我們借鑒，但如何更好地在這四個方面進行改革，使得制造企業能夠在“互聯網+”的大潮中保持足夠的競爭力和企業活力是所有制造業企業需要不斷探索和思考的。