“全球第二”的自我挑戰：萬達軍事化管理雙刃劍

起初，中國商業地產聯盟秘書長王永平以為萬達集團董事長王健林出版傳記，要寫創富歷程。出乎意料的卻是收到兩本教材式的書籍。

王健林不顧內部反對，堅持要展示“干貨”，讓一些企業避免走彎路。內部人士認為，知識被人學走了，會培養競爭對手，但王健林覺得，只因為書的公開發行，就失去了競爭力，就不是真正的萬達。

3月30日，在一場專家研討會上，王永平指出，這些規范對于其它公司來說，既可以學得會，也學不會。初學者可以直接拿來用，但有些成功永遠無法復制。

萬達的軍事化管理作風也從書中可窺一斑。120余萬字的規范，落到實處需要強大的執行力。而在一些管理專家的眼中，這亦可能是潛在的風險和隱患。

不能觸碰的紅線

在王健林看來，企業發展的不同階段有不同的工作重點，企業家要善于抓主要矛盾，小企業看技術。中型企業看人才，大企業看管理、看風險控制能力。企業規模達到千億級別，風險控制必須成為企業管理的核心。企業大了就輸不起了，也折騰不起了。

基于20多年開發建設經驗積累，萬達建設了一套綜合體模塊化管理系統。系統中的節點到期前，會發出預警。如同交通信號燈，呈自動黃燈預警和紅燈警示。萬達內部使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，到了時間節點必須完成任務。如果亮了紅燈，既通報批評又扣罰獎金，因此“不能亮紅燈”是包括萬達高層領導在內的所有負責人時刻警惕的大事。

萬達集團靠其強大的執行力贏得了政府的支持。如廣東白云萬達廣場，從土地摘牌到開業建設周期只有11個月，該項目建筑面積40多萬平方米，2009年11月土地摘牌，但由于政府未如期完成拆遷，實際交地日延至2010年4月底，工期十分嚴峻。但靠執行力，分解任務計劃，最終在2010年廣州亞運會期間實現開業。

“萬達就是這樣，誰完不成任務誰就夠嗆，不一定還能在原來的位置上做。”王健林曾經在內部會議上說。萬達考核高管有多個指標，最核心的是業績指標，靠業績說話。

萬達集團對各地一把手有強制要求，一年不達標還可以保留，連續兩年不達標就堅決調整，不管這個人的資歷、能力如何。“即使萬達能原諒你，市場能原諒萬達嗎？”王健林反問。2008年曾對南昌項目班子進行調整，因為業績排在集團倒數第一。換人后，業績轉好。

書中未透露的細節是，比起員工執行力，王健林更看重的是萬達腐敗問題，處理最嚴的也是腐敗事件。幾乎每年年會，王健林都會強調這個問題。對于一些腐敗的員工，他堅持不僅要開除，甚至要移送至司法機關。

曾有萬達北方區一位總裁助理，剛提拔不到半年，安排做萬達的重點工程。經常跟幾家施工單位打麻將贏錢，結果白天上不了班，連續兩個月出勤率不足50%。集團發現問題后，馬上開除。被開除的那位總裁助理，稅后年收入至少幾百萬，股權值2000萬。假如萬達上市，價值還會翻倍。

王健林宣布，將自己的九成資產捐出來做慈善基金，還要把自己的股權拿出來分給萬達總經理級的高管。

“如果萬達的員工退休后還靠退休金過活，就是萬達企業和我本人的失敗。希望大家在萬達工作期間，解決后顧之憂，并且收入是陽光的。”他說。

靠制度還是靠企業文化？

讀完了《商業地產運營管理》和《商業地產投資建設》兩本書的國務院發展研究中心市場經濟研究所所長任興洲認為，萬達抓住了中國改革開放經濟迅速發展、消費需求增長的歷史機遇，成為了中國商業地產的領軍企業，走出了中國特色的商業地產的發展之路。

王健林指出，萬達的核心競爭力在于擁有自己獨特的商業模式，一是萬達擁有完整的產業鏈，如萬達擁有全國唯一的商業規劃研究院，此外還擁有全國唯一的連鎖商業管理公司，涵蓋招商、物管、工程、運營、機電維護等多個部門；二是萬達擁有豐富的商業資源和運營能力，積累了2000多個品牌資源；三是萬達的學習能力很強，能夠自我更新。

相比“人治”，萬達更看重“法治”，具有顯著的軍事化管理思維。但在管理專家眼中看來，這種企業文化是一把雙刃劍。一位離職員工分析說：在企業高速成長期，軍事化管理發揮著絕對重要的作用，但一切從團隊出發，其結果必然是忽視了對人作為個體的尊重，這對企業文化的形成是非常大的阻礙。

萬達處于成長期的時候，中層以上管理人員的流動是比較少的，當萬達基本確立了行業龍頭地位時，卻出現了人員流動潮，一方面這固然是由于商業地產人才奇缺，從另一個維度評判，軍事化管理的企業文化或會阻礙企業文化的形成，缺乏內在的凝聚力。

一些在職員工表現出了對王健林個人的巨大忠誠度，私下里向記者表示，排斥其他人來接管萬達。他們更認同王健林的個人魅力和管理方式。萬達的大部分重要的創新，也源自于王健林的想法。