當當 VS 亞馬遜：得其形而忘其神

　現在的亞馬遜可以說是集新、舊經濟之大成,相比起來,無論在發(fā)揮新經濟的潛力,還是在融合傳統商業(yè)模式方面,當當網都有相當一段漫長的路要走。

　　從創(chuàng)立之日起,當當就自詡為“中國亞馬遜”,就目前格局與趨勢來說,這只是一個難以落實的美好愿景。與百度某種程度的創(chuàng)新不同,當當網還停留在對國外同行早期模式的初級模仿上,在發(fā)展戰(zhàn)略上的差距更是咫尺天涯。

　　亞馬遜在電子商務領域被譽為“神一樣的企業(yè)”。貝索斯在1995年創(chuàng)辦亞馬遜,其后曾遭遇過“從天堂到地獄”般的質疑,1999年成為《時代》年度風云人物,隨著互聯網泡沫的破滅,2001年《商業(yè)周刊》對其的評價則變成了“從英雄到零”。

　　但貝索斯沒有在壓力下喪失信心、改變初衷,他堅持認為“機會仍在多元化”——即便這是當時讓亞馬遜陷于嚴重虧損的根本原因。當時看好他的只有巴菲特——亞馬遜最大的債權人,巴翁曾公開揚言:“我在網上還是只為三樣東西付錢:《華爾街日報》電子版,網上橋牌和Amazon.com上的書籍,我確信,他們做的事情是正確的。”

　　巴菲特沒有看錯。在持續(xù)燒了整整8年的錢之后,亞馬遜終于開始盈利。2009年,亞馬遜的營收245億美元,純利潤接近10億美元,市值超過600億美元,在全球互聯網公司中僅次于Google。近幾年來亞馬遜保持著每年30%以上的增長率。

　　亞馬遜始終在創(chuàng)新,當人們習慣把它看成“全球最大的網上 零售 書店”時,它開始經營百貨;當人們將其視為“網上沃爾瑪”,是個B2C平臺時,它引入了第三方商戶,打通了B2C和C2C(這相當于在一家店內同時集成了沃爾瑪、7-11和秀水街),引發(fā)了電子商務領域的一場商業(yè)模式革命;當人們以為它將安于消費者市場時,它又面向企業(yè)用戶推出了“彈性云”;當大家剛剛接受“云服務”的時候,它出人意料地推出了Kindle,為出版業(yè)和信息終端帶來了顛覆式創(chuàng)新。

　　貝索斯始終走在時代的前面。亞馬遜是全球第一個注意到WEB2.0、長尾經濟和口碑 營銷 的企業(yè)(長尾的概念出自貝索斯,《連線》的編輯將其發(fā)展成為一本書),它提出“云計算”概念并將其商業(yè)化,這比Google還要早。同樣,它比蘋果、微軟這樣的“終端之王”們更早注意到電子閱讀器的未來,推出新的終端。

　　從企業(yè)發(fā)展邏輯來看,亞馬遜卻是一步一個腳印,走得極為穩(wěn)健,看似眼花繚亂、處處開花的創(chuàng)新有著一條清晰的主線。亞馬遜的定位——“我們是一家IT公司!”貝索斯很明白電子商務將是新舊經濟復合體,因為“商務”本身并不是新東西, 物流 、配送、倉儲、營銷等都是傳統產業(yè)模式,新經濟要以傳統經濟為師,線上線下必須結合起來。只有學好了線下,才能真正做好線上。

　　從一開始,亞馬遜就沒把自己看成是一家“網上書店”,它一直想做的是真正的電子商務。在當時的歷史條件下,書這種商品,運輸、存儲方便、消費者易于接受,非常適合開展電子商務。正是通過賣書,亞馬遜建立了世界一流的 供應鏈 系統、一流的IT基礎建設,這也是成立后八年一直燒錢的根本原因,因此也奠定了亞馬遜日后飛速發(fā)展的基礎。

　　后續(xù)的一切就是水到渠成的事情了。依托世界級的供應鏈系統和IT能力,亞馬遜可以輕松地從書這種簡單的商品擴展到更為復雜的百貨領域。零售業(yè)務最大特點是有淡旺季之分,而亞馬遜的所有IT系統配置都是按照峰值去準備的,空閑時間怎么辦?轉租出去!“彈性云”就這樣誕生了。有了“云”就要有“端”,Kindle于是順勢而生……

　　成立于1997年的當當,一開始,就以亞馬遜為目標,有意識地進行了全面模仿,可惜亦步亦趨的被動學習,效果越來越衰減了。也許,當當并沒能真正理解亞馬遜,雖然兩者早期都是在網上賣書。但是,圖書只是一種初級商品,對亞馬遜而言借此構建的是電子商務的運營模式與整合平臺,但是當當似乎一頭扎進去了,努力的目標長期限于“全球最大的中文網上書店”,似乎除了賣更多的書之外,別無遠大夢想!

　　因此,當當足足用了兩年時間,構建了收集和 銷售 中國可供書數據庫;而在這之外,這十余年來,幾乎看不出當當做過任何其它創(chuàng)新——它一直把自己定位為一個網絡書店。在互聯網業(yè)態(tài)加速變異的今天,當當的模式單一,已經不能算是成功互聯網企業(yè)的典型,同時因為沒有 上市 ,仍帶有家族企業(yè)的色彩。亞馬遜則在成立2年后(1997年5月)已經在納斯達克上市,早已轉型為家喻戶曉的公眾公司。

　　這決不能簡單歸咎于中美商業(yè)環(huán)境的差異。是的,中國的IT、物流體系建設落后世界太多。但當當網始終固守第一代互聯網企業(yè)“鼠標+水泥”的運作模式,把互聯網僅僅當作一種新的銷售渠道,沒有深入理解電子商務的本質,并由此來調整戰(zhàn)略部署。亞馬遜則天生帶著互聯網的基因,并深刻領悟、實踐了傳統商業(yè),從而取長補短,整合了新經濟和傳統經濟各自的優(yōu)勢。

　　可以預見,當當的未來之路并不輕松。自2008年起,當當在中國市場已被卓越亞馬遜反超,而且差距越拉越大——這在中國互聯網業(yè)界來說非常罕見(Google、eBay、Yahoo等跨國公司在中國的發(fā)展都不如本土競爭對手)。目前當當被迫向百貨轉型,但在物流體系、倉儲系統不發(fā)達的制約下,百貨聯營模式存在著較大的風險;而且現在起步,也許已經晚了。

　　亞馬遜深知內功的重要性,穩(wěn)扎穩(wěn)打,舍得大手筆地投入中國市場,卓越亞馬遜的反超即是這方面的成效反映,而且中國業(yè)務模式仍在換擋提速。作為一家更要在意成本的本土公司,當當可以說是被大勢逼著走向百貨聯營之路,要擴張就必須進行大量投入,但當當的盈利能力不足,越往后越不堪重負。

　　所以,當當不得不考慮融資和加快上市步伐。“現在當當的估值最低是10億美元,低于這個價一切免談。當當目前仍有很快的增長,未來三年之內,我基本不會考慮賣當當。”雖然聯合總裁李國慶的公開言論仍擲地有聲,但一切還有待事實來驗證。

　　必須強調的是,當當仍是這十年來中國新創(chuàng)企業(yè)中比較成功的一家。當當VS 亞馬遜這組案例,在某種程度上,更能顯示了即便是在新經濟領域,中美兩國的產業(yè)環(huán)境與創(chuàng)新層次的現實差距。對于中國的新經濟創(chuàng)業(yè)者來說,重要啟示在于:模仿千萬不能“得其形而忘其神”,創(chuàng)業(yè)的最初階段可以模仿,但到一定階段后必須摸索出一套本土化的、適合自己并帶有創(chuàng)新色彩的思路、技術或者商業(yè)模式,否則企業(yè)沒有做大做強的希望。