杉杉：逆流而上 復(fù)制日本綜合商社的戰(zhàn)略柔性

　2010年12月14日，杉杉正式發(fā)布公告，與日本公司T I簽署鋰電池正極材料合作協(xié)議，雙方合資成立杉杉戶田新材料有限公司和杉杉戶田先進材料有限公司。這意味著，在動力電池領(lǐng)域四個旁人難以攻克的核心環(huán)節(jié)：正極材料、負極材料、電解液、隔膜，杉杉股份已全部涉足。

　　成功打通產(chǎn)業(yè)鏈上游的背后推手，正是杉杉的合作伙伴日本伊藤忠商事株式會社。事實上，無論在服裝還是新材料(鋰電池材料)領(lǐng)域，背后都有伊藤忠輔佐的影子。“對杉杉來講，不上大學(xué)靠自學(xué)肯定還是不行的，還是要拜師。要提高自己的國際競爭力，一定要攀高親，合資是增強競爭力的有力舉措。”帶領(lǐng)杉杉這個龐然大物向產(chǎn)業(yè)鏈上游的核心環(huán)節(jié)奮力跋涉的過程中，董事長鄭永剛深知借力伊藤忠的重要性。2009年2月16日，雙方正式簽署協(xié)議，伊藤忠以約7.58億人民幣的價格，獲得了杉杉集團28%的股份，

　　然而，日本綜合商社的模式以雄厚的財團實力為基礎(chǔ)，在產(chǎn)業(yè)鏈上的關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)交叉持股形成合圍之勢，講究布局與滲透，杉杉借力伊藤忠，欲以單薄的一己之力，在短短幾年中復(fù)制日本商社模式，突圍產(chǎn)業(yè)鏈上游核心，能否取得成功？

　　三重天花板

　　牽手伊藤忠之前，頗具先見之明的鄭永剛已經(jīng)帶領(lǐng)杉杉切入產(chǎn)業(yè)鏈上游，只是因資源和條件所限，走得頗為吃力和艱難。

　　從1999年起，杉杉目前已是全國最大的鋰電池材料供應(yīng)商。最初只做負極材料，2003年，鄭永剛讀到一份關(guān)于鋰電池正極材料技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的研究報告，隨即決定把產(chǎn)業(yè)鏈向正極材料延伸。正極材料在鋰電池總成本中占比最高，約為三分之一，而其產(chǎn)品的毛利率在各個環(huán)節(jié)中也最高。

　　在杉杉的老本行—服裝，鄭永剛此前已對杉杉進行過渠道革命，剝離了70%左右的生產(chǎn)能力，轉(zhuǎn)而采用外包生產(chǎn)，將杉杉原有的35個各地分公司、3600多名 銷售 人員全部解散，取而代之的是數(shù)百家加盟商，走上“品牌經(jīng)營”的道路，目前杉杉手中運營著20多個品牌。

　　不過，戰(zhàn)略正確并不意味著戰(zhàn)役好打，對于沒有資源優(yōu)勢的民營企業(yè)來說，涉足上游核心環(huán)節(jié)困難重重，杉杉也不例外，它遭遇了與自己勃勃雄心所不匹配的三大“天花板”：

　　鋰電池材料雖在產(chǎn)量方面做到全國最大，但產(chǎn)量和技術(shù)在國際上不突出。鄭永剛預(yù)計未來將是新能源的時代，“電動汽車”大行其道。杉杉要在這樣的形勢之下?lián)屨枷葯C，無論在產(chǎn)量還是技術(shù)上都必須再上臺階。

　　人們發(fā)現(xiàn)，“杉杉”西服專賣店開始逐漸在一、二線城市的商場中悄然消失，終端品牌的式微，和杉杉把太多的企業(yè)資源投入新材料、投資等領(lǐng)域不無關(guān)系，企業(yè)的資源總是有限，各業(yè)務(wù)板塊便之間呈現(xiàn)此消彼長的“零和游戲”。

　　內(nèi)部管理亟待提升。鄭永剛感嘆：“我的個人色彩很濃。在杉杉兩個 上市 公司中我都不是董事長，但集團里做重大決策時大家還是會嘀咕，鄭總什么意見？”在杉杉多頭并進向上游擴張的過程中，內(nèi)部管理終將成為桎梏。

　　樹形管理架構(gòu)

　　杉杉結(jié)盟伊藤忠后，并非如外界想象的是擴張戰(zhàn)略先行。入股杉杉股份后，鄭永剛要求伊藤忠管理人員全面介入杉杉，伊藤忠對杉杉集團做的第一件事情就是對管理架構(gòu)的變革，并以伊藤忠為模板初步增設(shè)了獨立的內(nèi)控部門。新設(shè)立的內(nèi)控部門主要擔(dān)負杉杉集團在合規(guī)經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)以及法務(wù)管理等方面的職能。

　　隨后，杉杉集團董事會宣布了關(guān)于伊藤忠商社派駐杉杉的四名高管的任命：除了日本籍的中分孝一擔(dān)任杉杉股份董事、總經(jīng)理，一人擔(dān)任中分孝一的助理協(xié)助處理產(chǎn)業(yè)對接事宜之外，另有兩人分別擔(dān)任杉杉集團副CFO與COO。今年，杉杉股份的兩位重量級董事鄭永剛、鄭學(xué)明都不再擔(dān)任董事，充分顯示了“放手”的態(tài)度。

　　在伊藤忠商社，每個小公司、每個部門乃至每個個人都具有很強的獨立性，每個品牌的代理商以及供給企業(yè)都會得到伊藤忠商社的幫助。這是一種既大又小，既分工又合作的管理模式，就像一個枝節(jié)眾多的大樹，每個枝節(jié)接觸的空間范圍是有限的，但每個枝節(jié)都能直接與市場對接，從而形成強大的力量推動大樹生長擴張。

　　對進行產(chǎn)業(yè)鏈一體化垂直整合的杉杉而言，這樣的功能要求各個事業(yè)部必須具備伊藤忠式靈活的“樹形”結(jié)構(gòu)。也可以這樣理解：在樹狀架構(gòu)上，強者枝繁葉茂，弱者自然消亡。比如2010年12月初，杉杉旗下控股的中科英華宣布售出手中持有的久游網(wǎng)全部部分，退出網(wǎng)游業(yè)，鄭永剛將決定公司前途的權(quán)利交給了中科英華董事長陳遠，而這樣頗具獨立性和靈活性的分權(quán)模式，在若干年前的杉杉，是不可想象的。